有人說任何企業都是一個有機體，我認為這個比喻不怎么恰當，因為但凡是有機體都難以擺脫生老病死的宿命，而企業不同，企業從誕生的那一刻開始就擁有永生不滅的潛質。然而，如何開發這樣的潛質，使企業能真正實現“千秋萬代”，這是無數理論家和實踐者許多年來共同思索但仍然沒有結論的課題。本文將借用時下流行的生命周期理論，就此課題談一些淺見。 

    企業生命周期是指企業從出生開始，到成長、成熟、衰退甚至死亡的過程。企業在運轉過程中，如果系統內各要素之間、各子系統之間以及企業與外部環境之間的協調關系發生障礙，從而導致企業系統對環境的適應能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業將面臨較大的經營風險、財務風險，甚至產生病態和衰亡。因而，企業環境和條件因素對企業的生存和發展至關重要。對于處于生命周期的不同階段企業，面臨不同的環境和條件，要求實施與企業成長特征相適應的不同管理行為，這樣才能確保管理的有效性和發展的持續性。

    通常，企業處于生命周期的不同階段，由于規模和資源配置狀態的不同，其自然狀態下的管理特點也是不同的。

    比如，對于大多數剛剛創立的企業，都處于家庭作坊式的投資管理與市場運作水平上，基本上這類企業在內部管理與市場競爭模式等方面，均具有人情化組織結構與人際關系營銷特色。由于其規模較小且資產配置較單一，所以管理一般呈現隨意性，這在根本上是符合資源最優配置的規律的，因為在草創初期，企業還沒有必要在管理上花費太多的成本，他們應該把更多的精力主要集中在財務管理、生產管理、營銷管理方面。在財務上重點為融資業務資金；在生產上主要是生產設備、生產工藝的調試、生產過程的控制、各種標準的制定；在營銷上主要是如何市場定位，做好市場開發。對于處在這一生命進程階段的企業，由于各種生產要素及契約關系簡單，高度集權、粗放型的管理制度，方法是比較有效的。這也是好多民營企業起步快、發展勢頭好的主要原因之一。

    然而，隨著企業的進一步發展壯大，企業在有形資產穩步增長的同時，包括品牌、技術、商譽等無形資產開始逐步在總資產中占有較大比例時，企業便開始進入成長期。對于這些企業而言，隨意的管理可能會帶來滅頂之災，使企業提前進入衰退期甚至夭折。因此，企業不得不向規范化和信息化管理發展。

    剛剛進入成長期的企業通常都已建立大部分的規章制度，但是缺乏系統性、科學性。工作職責和程序類制度比較缺乏，規章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執行的自覺性不足。這個階段的企業人才流動率很大，優秀人才更不愿長期服務。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業總體競爭力較弱。

    而在成長期的后期，企業內各個領域都已建立系統化、規范化現代企業制度，戰略目標明確，組織架構合理，工作流程清晰，分工職責明了，同時，信息化運用廣泛，效果顯著。這類企業員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強，年度銷售額一般為正增長。處在成長期的企業，財務管理、生產管理和營銷管理仍然是企業管理的重點，但是與出生期相比又各有側重，比如，財務管理上除了融資成本管理的重要性漸漸凸顯，生產管理上主要是生產的規范化、批量化、規模化，而營銷管理上則更多的關注品牌和開拓新市場的問題。

    當企業進入成熟期時，企業資產達到一定規模后保持相對穩定，各種無形資產在資產配置中占有相當的份額，其數值也趨于穩定，資產結構趨于科學合理。經過初生期、成長期的發展歷程，企業也積累了比較豐富的管理經驗，并且獨特的企業文化這時也初露端倪。但同時，成熟期的企業往往表現出組織機構臃腫、組織結構龐大復雜等特點，這時的企業管理往往集中在營銷方面，其內容重點主要是保證比較穩定的市場份額。衰退期的到來使企業感到了未來發展的危機，企業在經營戰略、市場營銷、生產運作、財務成本、人力資源等方面都可能出現了問題，使得企業在管理的各方面開始進行全面重新審視。

    以上是對企業生命周期以及各階段管理特點的一個簡要概述，雖然不是精確的描述，但是也基本上涵蓋了普遍的規律。值得強調的是，正如我們前面說的，并不是所有的企業都能走完上述生命周期描述的全過程。事實上，絕大多數企業并沒有經歷成長期或成熟期就直接進入衰退期，原因在于企業在經營過程中未能及時地對環境和企業自身發展所產生的變化作出反應，沒有能按照企業發展的需要及時調整戰略和管理的策略，以至于企業病入膏肓、積重難返。那么，我們下面就來談一談針對不同的發展階段，企業應該采取哪些應變策略。

    對于處于草創階段的企業，由于規模、資金、人力資源等各方面的約束，精準的目標市場定位既是發展的客觀要求也是企業的成功之匙。這個階段的產品定位應發揮其小企業靈活的特點，根據市場變化適時地進行調整，產品間關聯性應相對集中。因此，嚴密的市場調查是企業創業初期必須花大力氣來做的事情，通過市場調查，企業可以細分市場，找出那些有一定成長空間但是目前還沒有具有統治力的競爭者的市場作為突破口，在這個互聯網高速發展、信息滿天飛的時代，這一點對于創業者來說尤為重要。

    選對了市場，那么企業進一步的發展主要取決于企業的追求。如果追求的是用進步的方法解決社會廣大受眾實際問題，企業就具有了做大的又一個前提，因為企業追求會體現在產品定價、分銷渠道、售后服務、公司治理等各個方面。實踐證明企業的產品和服務從長遠角度來講對社會進步有意義、對受眾有正面價值，那么企業才會受到社會的認可，獲得繼續發展的權利。谷歌、攜程，剛開始創業的時候都是好幾年專注在一個領域，關注細節，把提升產品服務質量水平的新技術應用到用戶體驗上，并逐步做到這個行業的頂尖，隨之他們的企業也成為這個行業內最頂尖的企業。

    在成長階段對于企業來講是尤為重要的一個時期，在這個階段，企業將完成由作坊到公司的轉變。在經歷了初創階段，企業的產品思路漸漸清晰，在繼續挖掘和深入開發現有產品的同時，適度的擴大產品組合，確保產品市場份額的穩定增加。企業的價格策略還是以維持價格穩定為主要目標，在不斷完善整體產品的基礎上，再逐步提高產品價格。在分銷策略上，以經濟合理性和時間性為主要原則選擇分銷渠道，適當增加中間商，加寬、加深分銷渠道。同時根據產品特點，結合產品策略、價格策略和分銷策略形成一定的促銷組合。

    進入成長期后，企業必須認真研究經營戰略、組織制度更新等“隱性生產要素”問題，確保一定資金的投入。這時一定的管理成本的投入，將會給企業帶來豐厚的經營績效，避免巨大的機會成本，否則企業極有可能偏離健康成長軌道。另外值得注意的是，在公司治理方面成長型企業關鍵問題在于如何保持企業活力。如何避免企業老化，歷來有制度與人的因素問題。有一種典型的作法是通過更換領導者讓企業重整旗鼓。麥迪思認為，換個騎手并不能把一頭驢子變成賽馬。只有在企業生命周期的成長階段，而且前提條件是所騎的馬是賽馬的情況下，這種換騎手的方法才有效。在企業老化階段，只有企業改革了制度，把時間不是花在驢子比賽而是用在使驢子變成賽馬時，更換新的領導才有幫助。因此，在這個階段的企業，當管理出現問題的時候，首先應該審視的是制度而后才是管理者。

    成熟期的企業經過多年的積累和拼搏，整個組織達到一個比較穩定的水平，贏利的增速逐漸放緩，機構臃腫且制度冗雜導致管理效率低下。因此，這一階段企業首先要解決的問題應該是如何優化組織結構提高運營效率的問題。組織構架、管理流程和人員崗位職責的梳理在這一階段顯得尤為重要。同時，企業應該更加重視創新，重視各種資產的重組和資本的投入，積極進入資本市場，開發新的生產服務領域，培育企業新的經濟增長點。在產品策略上要注重產品的等級系列與產品組合，注重新產品的開發，對處于不同市場地位的產品采取不同的市場營銷策略，及時開發出適銷對路的產品。在確定價格策略時應主要考慮市場競爭環境，以適應價格競爭為定價目標，同時注意相關產品的價格策略。

    注重中間商的作用，開發比較通暢的分銷渠道系統。在促銷方面，其促銷目標應以樹立企業形象、提高產品知名度為主，對處于不同生命周期階段的產品，采取不同的促銷組合。同時要特別注意競爭對手所采取的促銷策略的變化。處于成熟期的企業，其銷售策略往往不只是傳統的銷售促進行為，企業其他方面的行為，如企業公共關系（PR）、企業文化及企業形象（CI），對企業銷售策略的實施會起到相當大的促進作用。

    另外，對于成熟階段的企業，企業文化已經基本成形，優秀的企業文化是企業核心競爭力長期處于優勢的基礎。世界上的“百年老店”無不因其有優秀的企業文化，不論外部世界變化多端，還是內部CEO更換，都經久不衰。先進的產品技術，優秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具“可復制”性，但是唯有“企業文化”不可復制，你的競爭對手不可能擁有與你企業一樣的企業文化。可惜的是，很多企業并沒有十分重視企業文化，以至于好的文化沒有能隨著企業的發展壯大而傳播下去，而是在不斷的擴張中漸漸地淡化、消亡。因此，成熟期的企業應該抓住機會，使自己的企業文化成為體系，形成企業的生存哲學，它就像是企業的靈魂，是企業持續發展的不竭動力。

    衰退期是大多數企業都會經歷的一個階段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企業各方面問題集中暴露的時期，為企業提供了一個重新審視自己的機會。企業在這個階段首先要重新梳理和制定公司發展戰略，通過對宏觀環境、行業環境、自身資源的詳盡評估，重新確定企業成長愿景、定位以及總體發展戰略、業務戰略和職能戰略。其次，對已經出現的具體問題，比如組織問題、績效管理問題、流程問題等，在發展戰略的指導下進行整頓和改善。在企業的發展歷程中，這樣的衰退期將會不止一次的出現，如何有效的利用它，做到化危為機，是企業在這個階段要考慮的核心問題。

    企業不同與有機體，因為有機體本身受到自然壽命的制約，醫學所能解決的只能是延緩其衰老的進程，卻無法徹底改變它。而企業不存在這樣的約束，在理論上，企業是可以“千秋萬代”的。但事實是，真正百年以上的企業都少之又少，原因在于企業并沒有根據不同的發展階段相應地調整其經營和管理策略。因此，在企業生命周期的不同階段，采用相應的、變化的管理戰略是必要的，這樣能夠延長企業的生命周期。然而真正使企業可持續發展的卻也不只是這些管理技巧，而是企業在自身發展過程中積累的企業文化，只有文化才是“基業長青”的本質。