銷售與運作計劃流程到底應該誰負責？

程曉華

2016-05-01

S & OP這個流程到底應該誰負責？或者說哪個部門負責會更合適一些？

這個問題似乎是仁者見仁智者見智，有的憑想當然說是銷售，S就是sales嘛，有的則說應該是運營部門負責，O是operations嘛，還有人說是財務，說是財務最終要對運營結果負責解釋嘛。

但我個人的經驗是，供應鏈管理部門是S

& OP運作流程的最佳負責人。

從SCOR（供應鏈運作參考模型）及整個供需鏈管理的關鍵角色與職責定位來看，供應鏈管理是把銷售、生產運營、財務運營等串起來的唯一選擇，這就是為什么有些企業在S & OP里面加了個I，Inventory（庫存）

進去，叫所謂的SIOP，Sales, Inventory &

Operations Planning。

因為整個企業的需求與供應管理的最終結果就是體現在這個關鍵的庫存（I）上。

庫存結構不合理，該有的沒有，不該有的到處都是，就會導致生產不順，銷售出不去貨，大量呆滯庫存產生，庫存周轉率偏低，最終會導致財務現金流緊張，投資回報率下降，這是供應鏈管理的責任。

有些供應鏈總監甚至跟我說，程老師，我們怎么可能負得起這么大的責任？

我說，那您為什么還要做這個職位呢？

供應鏈管理如果想“不做為”，那是很簡單的事情：

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交付不及時，就抱怨銷售、客戶預測偏低，或者要貨太急；

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呆滯庫存多、庫存周轉率上不去，就投訴銷售、客戶的預測太高或者太不準確，天天改，或者是客戶難伺候，經常甩單；

總之那都是銷售、客戶的錯，我們沒啥問題，逼急了還可以罵供應商一頓，因為理由也會看似很充分，很多供應商要么是客戶指定的，要么就跟我們老板有關系，我們管不了。

做為供應鏈總監，要想有所作為，大膽地承擔起S & OP的責任，這是個關鍵。

當然，供應鏈需要配合：

1.  銷售人員成為“客戶的需求管理經理”，理解客戶的真實需求成為其關鍵職責之一，不要把自己定位為“我就是個賣貨、催貨的”；

2.  采購人員做到“供應商的虛擬供應鏈管理經理”，不再把自己定位為“我就是個追料的”；

3.  計劃人員要挺直腰桿兒，真正地起到參謀、指揮的作用，放棄“文員、保姆心態”；

4.  生產運營部門則是要放下過時的“生產是老大”的心態，老老實實地做供應鏈的“內部供應商”；

5.  財務的關鍵是看好你的現金流，但一定要給供應商及時付款，否則你的現金流最終會出問題；

6.  老板不再去干一些“天天拼刺刀”的事情，該干嘛干嘛去。

最后需要澄清的一點是，S &

OP有大有小，那種一兩個月甚至是一個季度搞一次、只規劃到產品大類的S & OP不在我談論的范疇。

那是“太戰略”的事情，太高，我們沒事的時候，抬頭望一望就行了。

作者程曉華先生，《制造業庫存控制技巧》（中國財富出版社）第1、2、3版著作者；《制造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師，全面庫存管理咨詢獨立顧問；全面庫存管理互動平臺 www.timvalue.net