教練技術講師張高睿分享在一次和John的電話會談中，他分享了與高層團隊中Josie的一次有趣談話。John正逐步意識到自己希望影響決策的意愿，并理解這會讓自己停止干預。遇到Josie時，她明確希望他的參與，她想得到他的幫助并直接請求他不要有所保留。Josie明確的請求產生了一次開放式的對話，使John更進一步意識到明確而直接溝通的重要性，也給他們提供了一次澄清期望和擴展感知的機會。


John后來說出了自己的反思，尤其圍繞參與和定向相比較的兩方面。他意識到自己需要偶爾參與和有機會與大家良好對話。他注意到為了讓項目實現預期的成果，(2000)在研究情商中注意到的，John的行為導致了不確定和挫敗，減少了負責和承諾——這卻與他期望的恰恰相反。


John的另一個承諾是傾聽。他越來越意識到自己對他人產生的影響和壓力。他向核心董事們和高層團隊下面一層級的領導請求更多的反饋。John的開放和接受反饋的意愿鼓勵了更多的分享，有時他聽到的比預期的更多。在一次電話會談締束后，John注意到多數時間談到的并不是關于談話內容的，而是他通過接收到的非語言信息學習到的東西。他說：  “我意識到他們聽到我說的是：  ‘你搞糟、了。”他不確定這是真實的還是“圍著問題轉”。John注意到這種負面的感受并希望知道這來源于何方，他希望發現根源并予以糾正。


然而，現實是John不能靠發現根源來糾正問題，因為本來就沒有什么根源去發現。在《危機中生存的領導力》  (Leadership on the Line)中，Heifetz和Linsky (2002)談到“接受并對你的某項缺點負責任”。作為領導者，John自身就是問題的一部分。搜索負面感受的根源讓他延續了指責和恐懼的文化。意愿雖…然很好，但他對負面感受追根尋底，卻造成了自己周圍的現狀。


教練技術講師張高睿分享十字旋轉門事件幫助我們明白了醫院內部小道消息的威力，這通常是負面的，會迅速傳遍整個組織。John和其團隊去理清和糾正這些傳聞，即使他們確，但這確實并不重要了。員工們從領導們的意愿中感受到情況的不同，而感受是真實的。下面就是我們圍繞發現根源而進行的一段對話：


John：我想發現這些負面感受從何而來。是誰花費時間制造了這些傳聞？


教練：我聽到你希望發現根源去加以糾正，而我卻感覺到沒有任何人或團卜會為此負責。


John：我也同意。


教練：John，你在和團隊的溝通中，已經了解到在這些傳聞傳播中你自己充當的角色。你現在需要像領導者那樣行動。是什么讓你需要發現某人應對此負責呢


John：這是我應當深入思考的。這感覺好像是觸摸治療，而我并不喜歡如此


教練：對此你是否能多說一些？


John:就是我不能直接表達自己的焦慮，我需要小心謹慎，否則就被指南責為微觀管理者。我感到很累。


教練：John，我不是在讓你避免表達焦慮。我們以前也時常談到，直接表芝達看法是很好的，這方面你是對的。這是很好的管理實踐。我現在讓你做是避免指


John又和我聊了一會兒指責和恐懼，他希望發現是什么在損害而不是幫助自己得到期望信任和負責任的文化。我們談論到獲得信任、如何學習而不是發現指責。我提到吉姆·柯林斯(Jim Collins)的《從優秀到卓越》  （Good亡oGrea亡，2001），其中提到不帶指責的現場調查，從沒有產生意愿或期望的狀態中求證和學習。


接下來，John說出了領導者沒有產生希望結果而產生的焦慮。過程如下：John:能力很強，變革的阻力很明顯。


教練：你的角色是什么？


John:提供領導的支持，給團隊帶來清晰的愿景，讓他們關注并堅持之。


教練：對團隊你還有什么可說的？


John:當看到進步時告訴他們。我告訴Josie我對今天早些時候發生的事非常滿意并且我看到效果很好。我需要很清楚地講述我期待什么和如何實現。


教練：我要感謝你，因為你在過去幾周里意識到和團隊溝通時自己所說話語的力量，也因為你將自己的感受和期望明確告知了Josie。明確告知是一個給力的工具(J. Rogers, 2004)。當你說看到自己和Josie的對話時，明確分享你的洞見和期望是很重要的。你并不希望保留自己的信息，束縛他們或讓他們失敗。你的目標是支持他們成功，不論是組織還是個人層面。


教練技術講師張高睿分享吉姆·柯林斯(2001)指出，  “在合適的條件下，關于承諾、和諧、動機和變革的問題會迅速融化”，當我傾聽時，這些都發生了。這些是否能作為另一個反饋信息被分享．，這是John的選擇。John知道這本書但并沒有讀過。一段時問后，John閱讀了柯林斯的另一本專著《從優秀到卓越和社會因素》  （Good toGreat a刀√the Social Sectors, 2005，。他強烈推崇這本書，并把它作為在領導團隊中建立共同愿景、擴展討論和思考的工具。