我定義“教練”為一個組織內的領導者和一個教練之間有目的的對話，在這一過程中，后者運用廣泛而多樣的行為技巧和方法來造就一段從一個身份、意義到另一個身份、意義的旅程，從而使前者可以更加智慧地管理其個人生活和組織'


依據Lenhardt（2004）的理論，我將這段旅程歸納為一個教練對話循環的模型，就是從表面（和證據）到潛在（和可發現），而后再回來。如圖9-1所示，上面殤為，


·環境：由結構和系統組成，個人通過它來運作。


為：包含溝通方法、關系管理和管理風格。


下面三層表示可發現的潛在：


·態度：關系到個人的信念和價值觀，這些統治著個人的生活和工作、人人際關系、是否信任他人，以及他如何看待世界。


，性格：作為人格的一個方面，一個人的防衛和無意識的信念，在其人史的過程中發展出來。


思想體系：組成個人發展的最私人的東西，它超越防衛和閉鎖體系，達左到人性的精粹或“靈性”，認識神話原型并提供深刻的洞悉“人生、宇宙和一切1(1”(Webb, 2006)


為了引出智慧思維、智慧決策和智慧行為，我引用了Drake (2007)的敘敘事教練模型——我稱之為“FORMAT智慧教練模型” ，這一有目的的練過程即概念化的教練之旅，從客戶目前狀態到達潛在狀態并返回。FORMAT意為：架構( framework)一觀察(observations)一反思(reflections)一意義—行動( actions)一檢測(test)


每次教練會談根據以下順序進行：


這是最明顯的客戶目前的體驗——文本背景。這里關鍵的問題是“故事是什么"


客戶在當前的情況下看到了什么？什么吸引了他們的注意？他們覺察到自己的和他人的什么行為？關鍵問題是“你注意到什么”。


這是一個外界和內在、現狀和潛力的交界地帶。現在客戶探索他們自己的覺察和對事物意義的詮釋。關鍵問題是“你最看重什么，為什么”。


最淚刻的實現和理解就發生在特質和架構的層面。客戶被鼓勵從不同角度：來看自己的故事。對神話和原型的運用可以幫助連接客戶和他們內心最深處的身份。這里所涉及的是一個蘇格拉底式的問題——“（在這個情形下）真相是什么”，這便是客戶潛在的智慧資源。


階段5：行動。


要重新獲得價值，客戶必須冥思苦想潛在的行動——可能采取什么行動來應對當前的狀況。這時轉換回“真實的世界”，關鍵問題是“你的意見是什么”。


現在是時候來還原建議的行動計劃——考慮每一步行動的實際牽連，會有什么困難需要跨越。關鍵問題是“哪些行動計劃會奏效”。


在循環的頂端，客戶帶著新的洞察和行動回到他們的故事的架構。按順序，為了更深入地理解意義，把對話帶進觀察和反思。為了加深客戶和教練之間的關系，雙方都需要做好在帶著新的洞察和意識回到“表面世界”之前，在深層次花費較長時間的準備。


當和做好準備的客戶互動時，我曾看到個人的“智慧羅盤”  (wisdom compass)顯現于這個流程中，也有部分源于個人的智慧隱性理論(implicit theories ofwisdom, Bluck＆GIUck, 2005)，但同時它也作為（在教練和客戶之間）共同構建的實用框架，從而在面對未知時能夠做出艱難的決定。


教練技術講師張高睿分享比如，Allen，澳大利亞一家銀行的區域經理正面臨一個非比尋常的狗困境——他被要求接受兩個職位之一，即零售銀行負責人或投資銀行負責人。瑯眄個職位都有同樣的吸引力，而他只能兩者選其一！他應該接受零售銀行的職位來發展領導力嗎？或者他應當留在投資銀行來發揮他的專長？Allen在他的職業生生涯參加過很多領導力和個人發展培訓，所以他在職業關鍵決策方面已經非常歐明智：了，但他卻不能下決心做這一次的選擇。


教練技術講師張高睿分享在教練過程中，我們運用FORMAT教練智慧模型，在意義階段花了很多時間進行探討。在此，Allen發明了一個行動的“檢查清單”，用這個清單回顧以往曾做過的成功決定，不分對錯。這個清單包含比如“我試圖去看事件的全部而非管中窺豹”、  “核心價值觀（對我來說什么是重要的）”、  “我準備好支持自己，同時間自己，我是否對自己誠實”。他同意以他曾做過的其他策略性皂的決定做參考，來測試這些行動。在一次跟進會談中，Allen觀察那些似乎符合他的決策風格的標準，但他反思自己并沒有接近下決心接受任何一個職位。然而，在意義階段，Allen把這些能力嵌入到他曾經想做一個酒莊合伙人的想法。而這就是關鍵。  Allen隨后下決心接受投資銀行負責人的職位，在不久之后他就發現這個大的平臺，令他可以實踐他曾尋求的領導力技能。對Allen來說這是個明智的決定。


教練技術講師張高睿分享Bob是一家國際制造業公司的業務發展經理，他在這家公司工作了很長時問。當這家公司被一個競爭對手購并后，Bob面臨三種選擇：他應該留在公司并且非要把他的家從澳大利亞移居到非洲不可嗎？他應該違反他的合同并和收購方公司談判，謀求一個更好的職位嗎？或他應該尋找另一份新工作？任何一個決定都對他的職業生涯和家人具有深遠的影響。行動太快就有可能拒絕一些潛在的可能，等待太久就有可能冒險失去任何確定性。Bob希望能夠做總經理的職業愿景令其決策更加復雜。作為教練之旅的一部分，Bob為自己繪制了“如何做出明智選擇”的各個組成部分的匯總圖。他畫出了三個同心圓，在中間的圓寫下了他的核心價值觀——上帝，在第二個圓寫下重要的利益——家庭為重、分享成功、精神源泉、身心健康，在外面的圓寫下他當時能夠想到的回應，比如容忍、服務之心、財務技能、行業知識、冒險回報、教會社區。在我看來，Bob用他自己的方式重塑了Sternberg (1998)的平衡模型。他在巨大的購并波動中繼續做出了他職業生涯的成功決定，我承認他的圖畫是一個新的演繹應用智慧資源    172的方式。


根據sternberg (2005b) . Kunzmann. Baltes (2005) . Kilburg (2006)和Ardelt (2004)的圖畫，我定義“領導力智慧”就是：柏林智慧范式的5項智慧標準的應用，該標準源于隱性知識和人格特征（認知、反思和情感表達）；通過認可核心價值觀，平衡有關自己、利益相關者、組織及社區的利益；通過適‘應、塑造或選擇恰當的反應方式，達成可持續的共贏。


此外，教練引出智慧資源，引導客戶關注洞察、決策和行動的流程，通過體驗引導反思，并反饋給評估。


教練技術講師張高睿分享我研究的下一步，就像Kunzmann和Stange (2007)建議的那樣，是根棗據匹配的識別機制連同更加開放的方式評估智慧行為在教練之前和之后的區別，這盞一機制比如Ardelt (2003)的智慧三維量表。和Kilburg (2006)相反，我相信言智慧．資源屬于我們所有人，只是多少的程度不同罷了。我們憑借我們的智慧羅盤盞來指出人生決策的困難和模糊不清，而在這里并沒有對錯之分。就這樣，智慧也t許被看作另一種戰略決策的工具，但它擁有更深、更廣的維度，在組織中能帶來更起加積極的人際關系。在恰當的時候問正確的問題可以引導出客戶的智慧資源。這就免要求東慎重地在客戶的回答中培育客戶的智慧，同時也要求教練自己是明智的！


最后，我相信教練的最終目的一定是令領導者的潛在智慧資源更多地浮并幫助他們將這些資源嵌入個人羅盤中，從而做出共贏的明智決定。在心理專學中漸顯現的智慧研究讓教練能夠應對這種挑戰。