企業教練張高睿分享80、90后大多沒吃過苦，這不是什么壞事，正是因為沒有吃過苦，所以他們可以活得更灑脫，不會擔心將來有一天會餓肚子，沒有那么多的后顧之憂；因為沒有吃過苦，他們不愿意委曲求全，不喜歡任勞任怨，他們覺得那樣做早就過時了，聰明人應當善于用“巧勁”，通過借力來達成目標，而不是“苦干”。用“巧勁”恰恰是創新所必需的第一個特質，所有的創新都源于對現有方案、現有方法、現有途徑、現有工具、現有流程的不滿，正是因為對現實不滿，人們才有了創新的動力。
企業教練張高睿分享大多數80、90后都不必為吃飯穿衣發愁，從小被家長寵愛著，想要什么基本上都能得到滿足，而且經常得到夸獎和表揚。在家里有一個相對寬松的環境，這更有利于啟發80、90后的天賦，激發80、90后的熱情，讓他們愿意嘗試新的方法，不懼挫折，不怕失敗，這些都是鼓勵創新所必需的前提條件。因為80、90后沒有太多生存上的壓力，更沒有前輩人那種揚眉吐氣的“復仇”心態，可以用玩的方式去做事。由于經濟條件比前輩人優越，他們變得越來越“貪婪”，總喜歡“新、奇、特”的東西，久而久之逐漸養成了“講究品位，拒絕平庸，厭惡老套，崇尚新穎”的消費習慣。這一切都能推動社會的進步，讓那些富有創新精神的企業脫穎而出。可以說，誰能把握住80、90后的這些現實需求和潛在需求，誰就能在未來的競爭中掌握主動權和主導權。
企業教練張高睿分享人生是個大舞臺，每個人都是演員，只是角色不同罷了。自己所扮演的角色是否成功，是否到位，直接關系著自己人生的成功與否。現實中往．-往有些人不是沒有能力，也不是不努力，可就是與成功無緣，其中一個重要的原因就是缺乏角色意識。
企業教練張高睿分享領導者在企業經營中處于至關重要的地位。企業經營成功與否，在很大程度上有賴于領導者角色的發揮，正所謂“成也領導，敗也領導”。
一個男孩曾問迪士尼創辦人華特：“你畫米老鼠嗎？”
“不，我不畫。”華特說。
“那么你負責想所有的笑話和點子嗎？”男孩接著問。
“不，我也不做這些。”華特回答。
男孩追問，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”華特笑了笑回答，“有時我把自己當做一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，收集花粉，每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。”在華特和小男孩的對話中，企業領導者的角色不言而喻。
很多杰出的領導者都是擅長激勵的大師。人們之所以愿意追隨他們，很重要的一個原因是他們能恰到好處地描述未來的美好前景，激發人們的斗志，鼓勵人們永遠向前。
管理者在企業中應該扮演什么樣的角色呢？很多中國企業的領導者沒有意識到自己應該扮演的角色和起到的重要作用。領導者角色是多樣性的，多樣化的管理構成了領導的職責。
管理者在管理工作中必須扮演好下面十種角色。
1．酋肪
作為企業組織的首腦，每位領導者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等。據調查，首席執行官將12%的溝通時間花在儀式性的職責上，在他們收到的信件中，有17%是與其地位相關的感謝信或邀請函。涉及人際關系角色的職責有時可能是日常事務，幾乎不包括嚴肅的交流或重要的決策制定，然而，它們對組織能否順利運轉非常重要，不能被領導者所忽視。
2．領導者
于管理著組織，領導者就對該組織成員的工作負責，在這一點上就構成了領導者的角色。這些角色有一些直接涉及領導關系，比如，在大多數中國企業中，領導者通常負責招聘和培訓職員。另外，也有一些行動是間接地扮演領導角色，比如，每位領導者必須激勵員工，以某種方式使他們的個人需求與組織目標達到和諧。事實上，在領導者與員工的每次接觸中，員工都會通過一些線索來試探領導者的行動：他同意嗎？他喜歡什么樣的報告？他對市場份額比對高利潤更感興趣嗎？…”
3．聯絡人
過去的企業管理從來都承認領導者的角色，特別是那些與激勵相關的部分。相比之下，直到最近一兩年，管理專家才開始關注領導者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯絡角色。實際上，企業領導者花在同事、企業之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。但是，令人吃驚的是，他花在上級身上的時間卻很少，通常這三種情況所花時間的比例分別是45%、45070和10%。
4．監控者
依靠包括下屬在內的人際關系網的聯系，領導者成為組織中的神經中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。作為監控者，領導者為了得到信息，需要不斷審視自己所處的環境。他們詢問相姜聯系人和下屬，接收主動提供的信息（這些信息大多來自他的個人關系網）。擔任監控角色的領導者，所收集的信息很多都是口頭形式，通常是傳聞和流言。這些各種各樣的聯系使領導者在為組織收集“軟信息”上具有天然的優勢。
5．傳播者
管理者必須分享并分配信息，企業內部可能會需要這些通過領導者的外部個人聯系收集到的信息。在傳播者的角色中，領導者需要直接傳遞給下屬一些他們獨享的信息，因為下屬沒有途徑接觸到它們。當下屬彼此之問缺乏便利聯系時，領導者有時會分別向他們傳遞信息。
6．發言人
領導者有時需要把一些信息發送給組織之外的人，比如發表講話或者向供應商建議改進某個產品等。另外，作為發言人角色，每位領導者必須隨時告知并滿足控制其組織命運的人或部門的要求。比如，企業的首席執行官可能要花大量時間與有影響力的入周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任等。
7.創業者
領導者必須努力組織資源去適應周圍環境的變化。在監控者角色里，領導者不斷尋找新思想。而作為創業者，當出現一個好主意時，領導者要么決定一個開發項目，直接監督項目的進展，要么就把它委派給一個下屬。
8，危機處理者
創業者角色把領導者描述為變革的發起人，而危機處理者角色則顯示領導者非自愿地回應壓力。在這里，領導者無力控制某些突發事件、某個主要客戶的破產或某個供應商違背合同等變化。實際上，每位領導者必須花大量時間對付高壓或突發事件。沒有企業能鏡夠事先考慮到每個突發事件。突發事件發生的原因不僅是因為拙劣的領導者忽略形勢直到它們達到了危機程度，還因為好的領導者也不可能預測自己采取的所有行動。
9，資源分配者
領導者負責在組織內分配各種資源，他分配的最重要的資源也許桃縣他的時間。接近領導者就等于接近了組織的神經中樞。領導者還負責設計組織的結構，即決定分工和協調工作關系的模式。
10.談判者
談判是領導者不可推卸的工作職責，而且是工作的主要部分。領導者需要花費相當多的時間用于談判，因為只有領導者有權把組織資源用于“真正重要的時刻”，并且只有他擁有重要談判所要求的神經中樞信息。
管理者扮演的這十種角色不能輕易分開，它們形成了一個統一的整體。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，如果一位沒有聯絡交往的領導者缺乏外部信息，那么他就既不能傳播下屬需要的信息，也不能做出充分響應外部條件的決定。
一名管理者，要扮演好自己的各種角色不是一件容易的事，但也不是一件難事，關鍵在于是否有角色意識。有了這種前提，余下的就是能力問題了。
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