8090后員工管理教練張高睿分享基于企業不斷發展的需要，管理者已經不可能事必躬親，而且員工的‘責任和權力之間的關系也應隨著事業的發展重新進行定位。大膽給部下尤其是年輕的80、90后員工以權力與責任，不僅使工作進度快、效率高，而且上層的方針能很快傳達到下層，既有利于明確權力與責任的范圍，又能夠激發員工的積極性，從而使企業的整體與局部緊密相連，促進企業的。籌
與其指揮干人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點將，將才善點兵。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡單，即擅長管理手下的幾員大將而不是指揮千軍萬馬。這是管理的靈魂所在。
8090后員工管理教練張高睿分享1933年，松下電器出現突飛猛進的發展勢頭，短短時間內，員工增加到1400多人，這在當時的制造業中已算是相當不錯的了，在電器界更是名列前茅的企業。不過松下知道，任何企業在規模相對較小時，管理者能游，刃有余、單槍匹馬地管理企業的事情；然而，隨著企業規模的擴大、員工的增多，管理者就會逐漸感到力不從心，造成企業整體或局部處于崩潰邊緣。
松下也曾經把一些權力交給下屬，但因工廠尚未獨立， 下屬管理者仍不敢放手去做，事事還得向松下請示，請松下裁定決策。在這種責任、權限劃分模糊不清的情況下，出現問題是免不了的。但松下卻不原諒自己，而是自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權力，工廠一定得獨立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實際效果卻有好壞之分。各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。長此以往，必然會滋生懶惰、保守、不思進取的陋習。
第二年，松下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業部制度”，將企業分成若干事業部。這樣一來，每一個事業部就像一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究、開發等方面都相對獨立，擁有一定的自主權。這樣松下只需直接管理幾個部長，再由部長指揮員工，實現了最佳的管理目的。
松下認為，“事業部制度”實際是一種“分權管理”的方式，部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表面形式看，每一事業部都是獨立的經濟實體，合起來，又成為一個大企業。相互之間則是子公司與母公司的關系。
松下認為，集權與分權并存，兩者都得有個適當的度。為此，應制定若干措施并加以有效管理：
(1)每個事業部的領導處理本部的事情，但必須定期向總公司匯報；
2)各事業部財務獨立，但盈余需交總公司統一規劃管理，要想融資擴充本部，均需向總公司申請；
(3)日常教育由各事業部獨立進行，但是和企業的宗旨、理念不能相悖，每一個員工均需要接受松下經營哲學的教育和學習，以培養出志同道合、目標一致的松下人；
(4)員工管理和人事的進出由各事業部負責，但人事的升遷必須由總公司統一裁決，另外，高中畢業以上學歷的員工，未經總公司的認可，不得擅自錄用；
(5)各事業部獨立面向市場競爭，但如果其中一個部門研發的產品和另一個部門沖突，必須報總公司審批并裁決。
這種分權制度的優點是：
(l)不但使企業的規模擴大，而且解決了高層領導力不從心的問題；
(2)每一事業部都是一個責任中心，產品劃分，責任分明，盈虧明匆，
(3)各事業部都具有小型企業之特點，互相學習，互相競爭，互相促進，因此能培養出許多技術專才；
(4)由于各事業部部長負盈虧的全部責任，這就要求他們必須關注市場，關注消費者的需求；
(5)每一事業部都必須靠自己想辦法贏利，培養他們獨立自主的能力
管理者要培養自己成為善點大將的帥才，而不是指揮千軍萬馬的大將。如此方能讓企業在競爭中立于不敗之地。
作為一名管理者，為了取得成功，不需要去控制每一個下屬。可以通過有限的幾個關鍵人物去控制幾十人、幾百人，甚至幾千人。
李某與朋友聚會時聽到這樣的傳聞：智利的某大型銅礦公司資金周轉不靈，瀕臨破產。為了盡快回籠資金，該公司打算把已經付款訂購的1500輛大型礦用汽車和礦山機械出售，價錢聽說開得很便宜。
李某是我國香港一家大公司的總經理。他想：國內許多大型礦山和基建項目都需要工程機械和運輸機械，如果買賣成功，那就為國家節約了一大筆外匯。回到公司后，他馬上打越洋電話到美國的分理處，要他們盡快查清這個消息的可靠性。過了兩天，分理處尹經理就回復說消息是可靠的，不過已有四家公司在洽談；銅礦公司要價也不高，約為設備新購時的四五成；這家銅礦公司希望是一攬子買賣，因資金籌措等問題，尚未簽約。
李某思考了一會兒，再次拿起電話打到美國分理處：“尹經理，我們希望做成這筆生意，委任你為全權代表處理這樁買賣，齊需要事事請示。”尹經理接受任務之后，立刻飛到智利去與銅礦公司談判，并很快就達成協議，簽訂了買賣合同。
過了兩天，原來一直在接洽的另一家公司，拿著支票也準備做成這筆買賣。“哦，對不起。前天某公司已經和我們簽了約。真遺憾，您可是第一家來洽談的公司呀！”這家公司的代表真是有口難言，這樣一宗涉及款項較大的生意，他沒有任何決定權，在請示匯報中，眼睜睜地把這塊肥肉丟了。
有些人雖然看到了機會，但卻猶豫不決、裹足不前。好機會往往如過眼煙云，瞻前顧后、慢慢騰騰只能貽誤戰機。
賦予下屬的責任越大，也正說明他的能力越大。放手給他一些權力，往往會給企業帶來意想不到的驚喜：。反之，有能力、有上進心的下屬，有時候反而因為得不到與其能力相匹配的權力而貽誤商機，甚至影響一個人才的培養。
古語云：“將在外，君命有所不受。”說的是將帥在外可以對某些事情自己定奪，不必接受君王的命令，也即擁有相對獨立的決策權。
管理者只有授予下屬必要的權力，放手讓他們處理事務，才能在瞬息萬變的商海競爭中贏取時間和成功。
授予下屬必要的權力，有助于培養下屬尤其是80、90后員工的自信心，而且可以充分激發他們的潛能，提高他們解決實際問題的能力。事無巨細、事必親躬表面上看管理有效，實則往往事倍功半、得不償失。
事必躬親導致的結果：一是效率低下；二是下屬失去工作積極性。因此必須通過合理授權，使下屬右充分發揮自己能力的平臺。在必要的指導和監督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應的權力，鼓勵其獨立完成工作。
管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。太多的指點和提醒，會讓員工茫然不知所措。每一個人都有自己的工作方式，如果只是一味地灌輸，員工就什么也學不到，甚至都不敢面對挫折和困難。這不加大了管理者的工作量，還使自己和員工都失去了最好的自由發揮的空。間。給員工一個任務，讓他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。
在諾基亞公司里，一項制訂好的計劃如果沒有具體且可靠的人來實施，是不會得到貫徹執行的，這是公司的規定。前總裁奧利拉說：“諾基亞不是只有少數幾個人才能說話，其他人都在那里洗耳恭聽，而是任何人公司每制訂一項計劃都必須有執行人員在場，并且允許他們發表自己 ，真實的想法和觀念。只有一項計劃完全得到執行人員的同意和贊成，才能：被確定，然后相關的負責人才能進一步制訂執行計劃，并委派專門的小組負責。每一個員工在執行過程中發現計劃存在失誤時都有權提出異議，并作出適當的修改。當然，這樣制訂計劃相對比較耗費時間，為了節省時間，強調速度，一些企業管理者是不愿這樣做的。
正如米切爾——諾基亞在福特沃斯分廠的生產經理，他在龐大的諾基．亞全球員工中只是一個小“芝麻官”—一所說：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習氣嚴重，它是獨特的，在具體執行一項計劃時，上司從不規定你必須用什么方法來做，每個小組都有完全的自由決定權。除了某些，須共同遵守的標準以外，你可以自行決定具體的行動方案，只要它是符合事實、有利于預期目標實現。”
不僅基層管理者從不強迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司高層領導，包括總裁兼首席執行官奧利拉也從不武斷地作出決定。非技術出身的奧利拉，在說到WCDMA、GPRS、HSCSD或其他專業術語時，他和其他對技術不在行的高層管理人員總會謙遜地往后站——即使是在公共場合也是如此——而讓那些技術專家自由地暢談。 “我們總是讓最了解情況的人做決定。”這是諾基亞制定戰略和作出決策的最高指導原則，同時也保證了諾基亞戰略的正確性和有效執行。也正是由于這種對“最了解情況的人”的尊重和賦予權力，諾基亞才形成了強大的團隊精神和凝聚力，保持了企業的活力和卓越的執行力。
8090后員工管理教練張高睿分享習慣“從頭管到腳”的領導者，經常不禮貌地干預和干擾別人的工作過程，這可能是管理者的通病。而這也容易形成一個怪圈：上司喜歡事無巨細，越管越變得事事小心謹慎獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下也越來越縮手縮腳，養成依賴、從眾和不愛思考的習慣，把最為寶貴的主動性和創造性丟得一干二凈。這是一個惡性循環，對于企業的發展是很不．利的
每個人的精力是有限的，不可能一個人做好所有的事情。因此，作為一個企業領導必須學會把權力授予適當的人。授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，并要保證有一個良好的報告反饋系統。美國前總統里根是一位很出名的“放任主義者”，他只關注最重要的事情，將其他的事情交給手下得力的人去負責。因此，自己可以經常去打球、度假，但并不妨礙他成為美國歷史上最偉大的總統之一。
8090后員工管理教練張高睿分享人才是成就一番事業的關鍵，無論到什么時候，人才都是立業之本，這道理知易而行難。有了人，善用人，企業就會有一切；沒有人，不善用人，企業就會失去一切。關鍵在于怎樣用人，怎樣看待這個問題，總而言之，就是在信任的基礎上，放手讓下屬自己去干。
在很大程度上，領導的科學性在于用人的科學性，領導的藝術就是用人的藝術。在用人用智方面，能夠用人之腦的，能夠合成眾人之智的，才算是最高明的領導者。睿智的領導者本身并不需要十項全能，但必須學會如何整合眾人的智能以為己用。
但現實中，也有一些單位的領導干勁十足，精力充沛，處事明快，每天忙得不亦樂乎，他們總是大事小事一把抓，事必躬親，即使讓下屬自己做-鑿小事，也不放心，處處過問。這只能說明領導者對下屬極度地不信任，不敢放手讓下屬自己做事。這樣的話，不僅抑制了下屬的活力，自己也孤掌難鳴，不會有好的企業業績。
8090后員工管理教練張高睿分享把一些重要的事情交給下屬去做，體現他們的能力和重要性，這一舉動恰恰表現出你對下屬的信任，其他任何的方式，都不如這種領導方式來得直接、有效。并且領導者也能有精力和時間去處理更重要的事，何樂而。
8090后員工管理教練張高睿分享與下屬推心置腹，千萬不能只把這句話放在口頭上，而是要放到實際行動中。要把這句話牢記于心，并時時處處體現在行動之中，這才是一個領導者的英明之舉。否則，口頭上對下屬如何信任，而實際上卻對他們百般猜疑，那樣只能是“搬起石頭砸自己的腳”。
8090后員工管理教練張高睿分享作為一個有責任心的領導，用人一定要有一貫性，即使在下屬出現失誤時，也要敢于用人不疑，放手讓他們自己去干。
8090后員工管理教練張高睿分享有的領導者在下屬出錯時，表面一套，背后一套，表面上同情你、幫助你，表現出他如何的仁義、大度，暗地里卻懷疑你、出賣你。這種領導雖能欺騙一時，但最終必會被下屬識破，露出他卑鄙的嘴臉。朋友之間相處，講究“患難朋友才是真正的朋友”。領導與下屬之間相處，一個重要的原則也是這樣，贊美下屬的忠誠，在他處于逆境時特別要敢于信任他，向他伸出援救之手。只有蓬奔，才能體現出領導者的高明。
8090后員工管理教練張高睿分享作為一名領導者，應將部下放到最能發揮作用的崗位上去施展才干，以實現崗位所需和人才所長的最佳結合。同時，對一些從事某項工作有難度的員工，要多進行鼓勵，使其在新的挑戰和壓力下，重新認識自己、調整自己和發揮自己，不斷給他們搭建一個能真正發揮自己潛能、表現自己才干的新“舞臺”，為他們創造一個想拼搏的環境與空間，讓全體下屬從思想到行動能時時感悟到有干頭，從而煥發更大的工作熱情。
8090后員工管理教練張高睿分享最成功的領導者是那些把工作放手讓下屬去做的人，是把下屬培養為領導者的人，是使領導者成為變革者的人。
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