GE在20世紀60年代上馬核電項目，它當時與飛機引擎和計算機并稱為三大風險項目。


核電項目在當時看起來充滿了希望。該項目位于圣何塞市，那里集中了那個時代最優秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業當中。


教練技術講師張高睿分享1981年，杰克，韋爾奇上夠；薩始，參觀了這個身價幾十億美元的事業部。在此次行程中÷核能事業部負責人向韋爾奇展示了頗具前景的樂觀計劃，他們預計每年得到3個核反應堆的新訂單，在他們滔滔不絕地向韋爾奇樂觀地描述這一令人興奮的目標的時候，盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。
“現在的狀況怎么樣？”


韋爾奇的問話將負責人從盲目樂觀拉到了客觀現實。


教練技術講師張高睿分享事實是該事業部1980年虧損1300萬美元，1981年虧損2700萬美元。1979年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點點夕原子能支持都打消了。對公用事業管理部門以及政府來說，核電的零全是最優先考慮的事情，而Gf真i》司÷經有72個反應堆在運轉，使這些項保留下來并安全運轉才是頭等大事。


基于以上對客觀現狀的認識，核能事業部重新制定了新的計劃。


教練技術講師張高睿分享到1981年秋天，核能事業部重新調整思路，終于制定出了新的計劃。他們將反應堆業務部門的雇員從1980年的2410名減少到1985年的160名，將絕大部分建設反應堆的基礎設施都拆掉，把力量集中到對先進反應堆的研究上，以備將來有一天世界對核能利用的態度可能會發生轉變。由于服務業務的成功，整個核能部門的凈收入從1982年的1400萬美元增加到1983年的7800萬美元，1984年則增長到1600萬美元。


教練技術講師張高睿分享核能事業部的成功改革正是韋爾奇基于現實的教練領導藝術的絕妙一例。只要有機會他就把這個事例向每個GE的員工講述，借以自己的理念傳遞到整個GE。他在其最新自傳中說：“面對現實聽起簡單，但事實上恰恰相反。我發現，讓人們從現實出發，而不是從過的經驗或者自己的主觀愿望出發來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。”