定義旨在界定概念的范圍，是測量的前提。測量員工可教練性有助于為員工厘清現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)所在，便于提升。目前對受教練者的可教練性測量通常采用行為觀察法和問卷自我陳述法。Thoren[19]，Hunt和Weintraubc20]歸納總結(jié)了可教練性較好的員工的一些特征，以判pj斷哪些人能夠取得更好的教練效果。教練性水平的測為五個水平層次：優(yōu)秀的可教練性、好的可教練性、一般可教練性、差的可教練性和不適合教練性。[22]而影響員工可教練性水平的因素則主要包括心理，問題、人際關(guān)系問題、他人的看法、職業(yè)出軌的威脅、績效問題和教練的動祝水平等。
此外，Hanebe韉從行為的角度來判斷可教練性，認(rèn)為可教練性是可見的、可觀察的行為，每個人可能同時具備可教練的與不可教練的行為。，通常可教練的員工表現(xiàn)出：與此相反，不可教練的員工容易使自己和他人之間產(chǎn)生隔閡，通常會：(l)不聽取他人的建議：堅決維護現(xiàn)有的觀念和方法；(3)必須按照自己的式來行動，尋求投入是一種示弱：(4)不易于接受教練，對教練也不感興趣：(5)不談?wù)摪l(fā)展問題，將“應(yīng)發(fā)展新技能”這種建議當(dāng)作是批評；(6)輕視他人。
Guttman提出了高層團隊成員可教練性測量的八個問題[23]：
(1)關(guān)注未來，還是執(zhí)著于過去？
(2)聽取改變的建議或者是捍衛(wèi)現(xiàn)狀？
(3)討論議題是圍繞意圖改女變及如何做到，還是繼續(xù)辯論改變的必要性？
(4)能否客觀地看待他們自己及其情況？
(5)是否放任那些關(guān)鍵的限制個人發(fā)展的信念和事情？
(6)是否意識到改變的積極理由和高回報，以及執(zhí)迷于過去的代價？
(7)將來是否有蕪教練相伴？
(8)，愿意改變的意向是否轉(zhuǎn)變成為具體的行動計劃？
綜上所述，當(dāng)前的研究雖然已經(jīng)存在一些基于行為觀察法和問卷自我陳述法判斷可教練性的方法衣閡渣問卷，但是各自的角度有所不同，不夠全面面和科學(xué)，也未經(jīng)嚴(yán)格的信度、效度檢驗，而且基本上都是定性的描述，主觀性成分較大，可操作性較差。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
