據說經理只有兩個職責：首先是完成任務，其次是培養人才。管理者往往太忙于處理第一件事，而無法抽身去做第二件。然而，當教練成為一種管理方式時，這兩種現職可以結合起來。因此，當以教練的方式管理團隊時，在團隊環境中工作可以做得很好，同時團隊也可得到發展。不過，我們也要考慮到團隊教練會因工作績效和團隊發展不同而相異。教練團隊完成工作與教練個人是基于同樣的原則。團隊越具有個人和集體意識，表現越佳。
    假設某個商業團隊正致力于解決一個新的問題，團隊領導也許會讓成員聚集在一起，通過提問的方式進行教練。如果換成一個大型群體或團隊，領導者也許會采用反問的方式，讓成員兩人或三人一組來討論他們彼此間的回應，并將結論向整個團隊匯報。領導者還可能將這一過程中不同職責的人混在一起以激發新的想法。他自己甚至可能就是兩人或三人小組的成員之一。
    通過這種方法，團隊成員可以確定各自的目標。為了對現實有一個清晰的認識，他們都會付出必要的投入。整個團隊的資源和想法得以調動用于集思廣益，最終得出可能的選擇，達成認可的行動計劃并通過團體綜合的意志予以推動。當然，團隊領導者不僅要提出教練問題，同時自己也要付出。相比以下達指令為主的團隊發布會，這個過程需要的時間要稍長些，但只要所有的資源能集中起來，整個團隊都有這種認識并具有責任感，那么任務的成效將是無與倫比的。
    在某些情況下，團隊領導者會進行集體教練，比如回顧團隊在過去某個任務中的表現。領導者會要求所有成員對他的問題做出回應，也會要求他們將反饋寫下來而不是說出來，這可以使每個成員在同一時間仔細檢查自己對整個任務的貢獻。
    可能的問題如下：
    對你來說，這項任務最困難/最耗時/壓力最大的是哪部分？
    它要花費你多少時間？
    難在哪里？
    下次再遇到的話，你會有什么不同的處理方法？
    誰需要知道你會做出的改變？
    你需要什么幫助？誰的幫助？怎么才能得到幫助？
    如果你這么做，會對結果/其他人/質量/時間產生何種影響？
    每個團隊成員接下來就可以簡要地跟其它人分享自己的想法，解決變更措施中的矛盾。這個過程很徹底，它要求細節，確保清晰度和理解，提取所有的團隊資源，促進所有權和義務，并建立自尊和自我激勵。
    對某些團隊經理而言，這些話好聽點是沒必要，說不好聽就是一堆垃圾。有些人堅持認為工作場所中的參與感、關聯感、自尊感、共同的責任感、滿意感和生活質量是“我們承擔不起的奢侈品”，并且對績效表現毫無用處。上述理由并無法從另一個方面說服他們，不過隨著員工的逐漸減少，不滿越來越多，團隊無法建立起來，這些事實最終可以讓他們改變想法。