“管理者的角色是什么”？許多管理者頻繁發現自己扮演救火隊長的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認他們無法投入足夠的時間進行長遠規劃、遠景預算、工作總結、可行性方案研究、參與競爭、開發新產品的事情。最重要的是，他們無法花時間來發展和培養員工。他們把員工送到一兩個培訓課程并騙自己說這些會有用的。他們的投資幾乎沒有任何的效果。
管理者如何找到時間來教練員工呢？直接下達命令看起來似乎更為直接有效。一個看似矛盾而正確的答案是，如果一個管理者教練他的員工，成長的員工會承擔更多的責任感，令管理者擺脫救火工作，不僅僅地可以從事更多的教練工作，還可以投入到只有他可以解決的首要問題上。因此自身利益，而不是毫無價值的理想主義，讓成長中的員工明白應該怎樣做。當然，有時管理者會全身投入，事無巨細，但這是可以接受的，并在人與人相互關懷的文化中得到理解。
管理者經常問我什么時候應該當教練，或者至少他們如何確定是該教練還是告知。答案很簡單：在某種情況下，如果時間是首要因素（例如，處理眼前的危機），最快的方式方法，也許就是自己動手去做，或者明確告知某人該怎么做。如果最重要的是工作成果的品質（例如，藝術家要完成一幅杰作），那么，通過教練來強化意識和責任感最能夠達成目標。如果要獲得最大化的學習效果（例如，一個小孩要做功課），顯然，教練對于學習和記憶帶來最大的效果。
在工作場合的大多數情況，時間、品質和學習總是相關的，但實際情況總是令人遺憾，對大多數企業而言，時間優先于品質，而學習排第三位。管理者很難放棄告知。
如果管理者應用教練原理進行管理，他們都可以以更高的標準完成工作關同時發展他們的員工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培養員工，這聽起來太完美了，似乎難以實現，但這恰恰是管理者和教練要做到的。
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