作者 申明江 上海睿御供應鏈管理顧問
中國移動通訊(以下簡稱中國移動)以超強全網絡覆蓋能力成為通訊業的巨頭，坐擁超九億的用戶。如此龐大的通訊網絡系統需要數萬計的基站，才能實現“溝通無處不在”的承諾。支撐此系統所需設備及物料年采購金額逾百億元，中國移動通過精益思想下的“集中采購”策略得以實現此系統的高效運作。
“集中采購”即采購管理集中化，能夠為公司帶來五大優勢：集中數量形成規模效應，增加談判籌碼;避免內部工作重復;規模運輸物流成本更低;供應商基數小，有助于發展供應商關系，形成供應基地;減少集團內部的競爭和沖突。中國移動結合自身情況，對物料精細分類，將“集中采購“分為集團級、省級、地區或縣市級的三級結構，從總公司角度講，這也是“集中采購”與“分散采購”的靈活實踐。
首先，集團采購對象主要針對集團公司少數用量大、金額大的常規物料，如開關電源、饋線、蓄電池、光纜光纖、電力電纜等物料，由集團北京總部在全國范圍內進行網絡招投標(中國移動有自己開發的電子采購平臺)，中標供應商按集團計劃向中國移動在全國的五個物流樞紐(華北地區在江蘇、華東地區在天津、西北地區在陜西、西南地區在重慶、華南地區在廣東)供貨，各供應商根據自身企業位置選擇供應區域。集團對各類常用物料設置最低和最高存量標準，一旦達到最低存量(訂購點)，供應商將補充到最高庫存量。每個物流樞紐(移動內部稱大區)再根據其輔射區需求計劃進行統一配送。中國移動的這一策略實質是對供應鏈管理中的“大數定律”的應用。
“大數定律”指隨著數量的增加，相對的波動性會降低，即范圍越大越準確。因為，在預測中，綜合預測比分解預測能更好地控制偏差。如果由每一個分公司來預測需求，獨立采購，公司庫存管理將過度分散。在每個分公司存在預測誤差的情況下，公司將面臨巨大庫存壓力。表面上看，中國移動的做法使業務流程復雜化，增加了物流的環節。但所增加的運營成本比完全分散采購所增加的庫存成本要小得多。所以，在決策上來看，中國移動此舉無疑是總成本最低的決策。
從實質上說，國美、蘇寧的“集中庫存”業務模式也屬于同類策略。客戶在國美電器買了一臺空調，并不是在賣場就直接搬回家，而是第二天由國美區域配送中心送到客戶家中。這不是國美簡單的一項送貨服務，其根本意義在于通過庫存的集中減少了預測的波動性，利用各門店需求誤差對沖，降低了庫存。
其次，中國移動對供應商送到的常規物料并不是實時結算，而是等到下級公司產生需求、配送之后才與供應商結算，猶如制造型企業的VMI(供應商管理庫存)制度。但有所不同的是，存放場地由中國移動提供。對于供應商來講，這種做法可減少倉儲基礎設施建設的投入。
中國移動通過供應商關系建立、數據共享創造了供應鏈協同效應。公司在固定資產投入成本和庫存持有成本之間選擇了使公司價值最大化的供應商協同策略。
最后，中國移動并不是對所有集團采購物料都經過大區物流中心。對于中興、華為等為主要供應商提供的無線主體設備、傳輸設備、電力設備等高價值設備，由分公司向總公司提出需求，集團向供應商集中采購，而物流運輸由供應商直接送抵需求地點。中國移動在物料的分類上非常精細，這是基于物流成本與庫存成本均衡的考慮。
“集中采購”策略在集團資金的預算、采購項目的委托、業務具體操作方面都為公司創造了效益，但也存在權力集中、流程繁瑣、受外圍因素影響及無效招投標之弊端。公司在制定采購決策時需針對實際情況，權衡集中采購的層級、企業規模、市場供應源、物料特性、流程設計、權力分配等因素，做到該集中就集中，該分散就分散，讓采購真正為企業創造價值。
中國移動充分利用集散分開的策略，對物料精細分類管理，使得公司不同物料采用配送、直送的交付方式，實現了公司物流總成本最優化。
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