作者   申明江　上海睿御供應(yīng)鏈管理顧問

中國移動通訊(以下簡稱中國移動)以超強(qiáng)全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力成為通訊業(yè)的巨頭，坐擁超九億的用戶。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需要數(shù)萬計的基站，才能實現(xiàn)“溝通無處不在”的承諾。支撐此系統(tǒng)所需設(shè)備及物料年采購金額逾百億元，中國移動通過精益思想下的“集中采購”策略得以實現(xiàn)此系統(tǒng)的高效運作。

　“集中采購”即采購管理集中化，能夠為公司帶來五大優(yōu)勢：集中數(shù)量形成規(guī)模效應(yīng)，增加談判籌碼;避免內(nèi)部工作重復(fù);規(guī)模運輸物流成本更低;供應(yīng)商基數(shù)小，有助于發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系，形成供應(yīng)基地;減少集團(tuán)內(nèi)部的競爭和沖突。中國移動結(jié)合自身情況，對物料精細(xì)分類，將“集中采購“分為集團(tuán)級、省級、地區(qū)或縣市級的三級結(jié)構(gòu)，從總公司角度講，這也是“集中采購”與“分散采購”的靈活實踐。

首先，集團(tuán)采購對象主要針對集團(tuán)公司少數(shù)用量大、金額大的常規(guī)物料，如開關(guān)電源、饋線、蓄電池、光纜光纖、電力電纜等物料，由集團(tuán)北京總部在全國范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)招投標(biāo)(中國移動有自己開發(fā)的電子采購平臺)，中標(biāo)供應(yīng)商按集團(tuán)計劃向中國移動在全國的五個物流樞紐(華北地區(qū)在江蘇、華東地區(qū)在天津、西北地區(qū)在陜西、西南地區(qū)在重慶、華南地區(qū)在廣東)供貨，各供應(yīng)商根據(jù)自身企業(yè)位置選擇供應(yīng)區(qū)域。集團(tuán)對各類常用物料設(shè)置最低和最高存量標(biāo)準(zhǔn)，一旦達(dá)到最低存量(訂購點)，供應(yīng)商將補(bǔ)充到最高庫存量。每個物流樞紐(移動內(nèi)部稱大區(qū))再根據(jù)其輔射區(qū)需求計劃進(jìn)行統(tǒng)一配送。中國移動的這一策略實質(zhì)是對供應(yīng)鏈管理中的“大數(shù)定律”的應(yīng)用。

“大數(shù)定律”指隨著數(shù)量的增加，相對的波動性會降低，即范圍越大越準(zhǔn)確。因為，在預(yù)測中，綜合預(yù)測比分解預(yù)測能更好地控制偏差。如果由每一個分公司來預(yù)測需求，獨立采購，公司庫存管理將過度分散。在每個分公司存在預(yù)測誤差的情況下，公司將面臨巨大庫存壓力。表面上看，中國移動的做法使業(yè)務(wù)流程復(fù)雜化，增加了物流的環(huán)節(jié)。但所增加的運營成本比完全分散采購所增加的庫存成本要小得多。所以，在決策上來看，中國移動此舉無疑是總成本最低的決策。

從實質(zhì)上說，國美、蘇寧的“集中庫存”業(yè)務(wù)模式也屬于同類策略。客戶在國美電器買了一臺空調(diào)，并不是在賣場就直接搬回家，而是第二天由國美區(qū)域配送中心送到客戶家中。這不是國美簡單的一項送貨服務(wù)，其根本意義在于通過庫存的集中減少了預(yù)測的波動性，利用各門店需求誤差對沖，降低了庫存。

其次，中國移動對供應(yīng)商送到的常規(guī)物料并不是實時結(jié)算，而是等到下級公司產(chǎn)生需求、配送之后才與供應(yīng)商結(jié)算，猶如制造型企業(yè)的VMI(供應(yīng)商管理庫存)制度。但有所不同的是，存放場地由中國移動提供。對于供應(yīng)商來講，這種做法可減少倉儲基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入。

　　 中國移動通過供應(yīng)商關(guān)系建立、數(shù)據(jù)共享創(chuàng)造了供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。公司在固定資產(chǎn)投入成本和庫存持有成本之間選擇了使公司價值最大化的供應(yīng)商協(xié)同策略。

最后，中國移動并不是對所有集團(tuán)采購物料都經(jīng)過大區(qū)物流中心。對于中興、華為等為主要供應(yīng)商提供的無線主體設(shè)備、傳輸設(shè)備、電力設(shè)備等高價值設(shè)備，由分公司向總公司提出需求，集團(tuán)向供應(yīng)商集中采購，而物流運輸由供應(yīng)商直接送抵需求地點。中國移動在物料的分類上非常精細(xì)，這是基于物流成本與庫存成本均衡的考慮。

“集中采購”策略在集團(tuán)資金的預(yù)算、采購項目的委托、業(yè)務(wù)具體操作方面都為公司創(chuàng)造了效益，但也存在權(quán)力集中、流程繁瑣、受外圍因素影響及無效招投標(biāo)之弊端。公司在制定采購決策時需針對實際情況，權(quán)衡集中采購的層級、企業(yè)規(guī)模、市場供應(yīng)源、物料特性、流程設(shè)計、權(quán)力分配等因素，做到該集中就集中，該分散就分散，讓采購真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　中國移動充分利用集散分開的策略，對物料精細(xì)分類管理，使得公司不同物料采用配送、直送的交付方式，實現(xiàn)了公司物流總成本最優(yōu)化。