2014年01月06日 10:41 發表于 《企業觀察報》
導語：改造托盤規格和承受力以提升倉容利用率;開發倉儲管理信息化系統使產品可追溯;搬運裝卸集裝化減少中間環節;青島啤酒的廠內物流得以提高。
“喝啤酒就喝新鮮的青島啤酒”，這不是一句空洞的廣告詞，背后支撐它的是青島啤酒內部高效的物流運作。作為快銷行業，產銷之間的平衡是最重要的問題，為此青島總部定制信息系統，根據瓶裝廠最大產能及區域歷史銷售和預測數據進行供求匹配，希望在充分利用產能的同時使得物流成本最低。
青島啤酒的前身是日耳曼啤酒股份有限公司，它是中國第一座以歐洲技術建造的啤酒廠。截至2013年，青島啤酒已經在國內18個省擁有55座工廠。深圳青島啤酒朝日有限公司(以下簡稱深圳青啤)主要生產純生品牌，屬于較少幾家能生產純生品牌的工廠，其產品輻射區域為全國。筆者走訪發現，青島啤酒在物流信息化、搬運裝卸集裝化、儲位精細化、設施布局科學化等方面形成了一條符合自身特色的物流管理之路。
提高倉容利用率
走進工廠內部，首先看到的是整整齊齊堆放成一板一板的直立空瓶(青島純生必須用新瓶)，據介紹這是深圳青啤2013年下半年對供應商的新要求，之前全用麻袋運輸和裝卸，不僅物流效率低下，更重要的是上灌裝線(生產線)時需按上線的要求進行人工轉換，增加了物流環節，使得成本高、效率低下。如今通過托盤化運作，最小流通單位由袋改為板，整個物流過程中的搬運、裝卸、儲存、運輸、上線等均以集裝化方式運作，效率得到提高，可以直接到生產線邊。
深圳青啤的成品倉有三個，與成品罐裝線形成“凸”字格局，總面積24000平方米的倉庫相當于三個足球場面積的空間，庫存能力達16000噸，但僅由13人管理，平均每人管理1800平方米面積。而在此之前的管理比較粗放，對倉容利用率不高，見空就放使得庫內通道堵塞及查找耽誤，常出現發貨延遲的現象。隨著產量持續走高，倉儲資源顯得嚴重不足。2011年物流管理系統被全面引入，通過精細測量，整體規劃出儲位和通道，使得倉儲能力提高20%以上。
由于啤酒是重貨，堆放高度和空間利用率形成矛盾，深圳青啤人從平面到空間進行了各方面的優化與挖潛。為充分利用倉庫高度，深圳青啤經過優化托盤碼放，加強了底層的承受力，將托盤定為三層標準。在考慮充分利用面積的前提下，深圳青啤先后選用過1200mm×1000mm和1000mm×1000mm規格的托盤，但最終選定為1100mm×1100mm的規格，一方面是因為與啤酒小箱包裝吻合度最高，另一方面與集裝箱或箱式貨車的230mm寬度形成匹配。
要將1100mm×1100mm的托盤一層層疊起來，自然少不了叉車司機的駕駛技術。為幫助司機提高技術，在白天操作過程中，深圳青啤安排專人拍攝叉車行駛路徑及貨叉取貨、入位的全過程，晚上進行放映，讓大家集中討論需要改善的操作動作。
因生產批次數量有多有少，對儲位能力的需求大小不一，為了提高倉容利用率，更好實現先進先出，管理者將倉庫儲位分為標準的大儲位(比如某區60板為一個儲位)和隨機的小儲位來實現倉儲能力的柔性，從而滿足多樣化的需求。
建立可追溯系統
為滿足客戶差異化的需求，青啤的庫存SKU達80種之多。如何將合適的產品放在合適的地方，并能快速揀出來?這曾經是一個難題，而青島啤酒通過自行開發的倉儲管理信息系統(WMS)使得這一問題得到了有效解決。
首先，WMS系統會進行數據分析，統計比較出不同品類的進出庫頻率。對于大進大出的品類，則將其儲位規劃在靠近進出貨口的地方，流量低、周轉慢的品類的儲位則離出入口稍微遠些。其次，每支瓶裝啤酒在灌裝后，由專用激光機在瓶蓋上打上具有唯一性的條碼。在裝箱后，每支啤酒瓶上的條碼與紙箱上的條碼建立集裝關聯;接著裝上托盤，紙箱條碼又與托盤的板條碼建立關聯。等叉車來取貨入庫時，車載終端使板條碼與庫位條碼之間建立關聯。這一系列關聯最終形成了數據庫，為WMS系統提供數據分析依據，支持了物料在廠內的流動距離最短，并將客戶交付的內部前置期縮到最少。最后，叉車司機按照包含產品批號的出貨指今從儲位取出貨物，裝上提貨車輛，物流承運商車輛又通過自帶車載終端與貨物建立關聯(青啤對物流承運商車輛信息化有要求)。
通過信息化系統，青島啤酒將廠內物流延伸到廠外，可追溯到產品運到下游的中央物流中心、區域物流中心、終端物流中心以及經銷商的全過程。這與當今IT數碼產品的追溯理論如出一轍。
未來面臨的挑戰
深圳青島啤酒朝日有限公司于1999年建廠，建廠之初年產量不過2萬噸，而2013年年產量達到了50萬噸，年產量的高速增長不斷對物流提出新的要求。
盡管深圳青啤這些年一直在努力提升物流效率，并取得了一定成效，在倉容利用率、倉儲管理系統化及減少搬運裝卸集裝化中間環節方面都給業內提供了可供借鑒的經驗。如今，深圳青啤的年庫存周轉率達30次以上，平均庫存周期為11天，13個人管理著24000平方米的成品倉庫，響應客戶需求達到98%。但是，深圳青啤仍面臨諸多挑戰，比如華南地區的生產部與銷售部是分離的，這樣的布局就使信息傳遞需要經過多個環節，那么，如何規避“長鞭效應”及如何提高產銷協同將會是一個嚴峻的問題;在企業信息化的過程中，面對經銷商和批發商實力及管理能力參差不齊的現狀，毫無疑問，推行全程的產品追溯系統也存在困難;另外，由于工廠所處的地理位置及早期規劃等原因，工廠沒有設計裝卸貨臺，集裝箱裝箱過程仍需人工輔助，在物流環節仍規避不了對高強度體力的依賴。
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