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    宋聯可:內部人員流動規劃  宋聯可
    2016-01-20 80151

     內部人員流動規劃  宋聯可

    ——內部流動,調整人員結構

    ——內部流動,整頓軍團

     

     

    內部人員流動規劃是指,根據組織內外環境變化和組織發展戰略,通過有計劃的組織內部人員流動,實現在未來職位上配置內部人員的規劃。

    在第二篇,我們已經學會了如何預測人力資源需求和供求,比較兩個預測的結果就可分析出未來哪些人員缺乏、過剩、或是不匹配。要解決上述問題,可以通過人員流動來實現HR平衡。根據流動的方向,可分為內外流動和內部流動,內外流動又可再分為從外流向內和從內流向外。內外流動有助于企業新陳代謝,從外流向內已在第四章介紹,從內流向外將在第六章分析,本章則是集中探討內部流動。內部流動可以促進企業血液循環,是流動的核心渠道。如果一個HR經理自以為人員結構合理,而相當一段時間內沒有人事變動,那這個組織的人員結構很可能已經僵化。

    內部人員流動規劃的目的有二,一是通過流動補充未來的空缺崗位,二是通過流動培養員工,事實上,培養員工的目的也是為了使其適應未來的崗位。根據這兩個目的,可以把內部人員流動規劃的內容分成兩個主要部分,即長期流動和短期流動。

     

     

    一、長期流動

    長期流動是指,根據員工過去的工作表現,將其安排在更適合的崗位上。雖然稱為長期流動,但并不是指員工永久性地到新崗位工作,只是在當前情況下認為他較適合在此崗位發展。這種流動的目的是讓員工到更適合的崗位,因此,不包括以培養、觀察等為目的的短期流動。

     

    (一)為什么要流動

    為什么要流動?這是一個看似簡單又值得推敲的問題。相信經理人不會懷疑人員需要流動,但不見得都清楚原因。如果不清楚為什么流動而引導流動,這難道不是件很危險的事?

    企業和個人都在不斷變化,過去適應,不代表未來也適應。為了追求適應性,不得不求助于人員流動,使其“流”到更適合的位置,重新達到平衡。關于人員流動的原因,不少學者進行了分析,下面僅介紹其中具有代表性的幾種觀點。

    美國心理學家勒溫(K·Lewin)認為個人績效可以用B = f ( p, e )公式表述,其中B是個人績效,p是個人能力和條件,e是所處環境。該公式表達的含義是,員工的績效與個人的能力和條件相關,也與其所在的環境相關。當pe相匹配時,環境支持員工發揮個人能力,創造較好的工作績效。但是當pe不匹配時,環境會成為員工發揮個人能力的障礙,表現出較差的工作績效。p在較短時間內不可能有很大的變化,而e的變動往往更難,因此,使二者較快匹配的辦法,是工作調動。分析每個人的p,將其調動到更適合的崗位,有利于提高工作績效。

    國學者卡茲(Katz)提出組織壽命學說,認為組織壽命與組織內信息溝通有關。他通過對大量科研組織調查,繪制出卡茲曲線,曲線表明:在1.5~5年期間,信息溝通水平最高,獲得成果最多;不到1.5年的期間,成員相互不熟悉,信息溝通水平不高,獲得成果不多;超過5年,成員相互失去新鮮感,可供交流的信息減少,信息溝通水平不高,獲得成果也不多。為防止組織老化,建議人員流動,使組織恢復活力。卡茲還指出,流動不宜過快,應間隔大于2年。人的一生一般流動7~8次,過多反而會降低效益。

    國學者庫克(Kuck)提出創造力周期的統計曲線,認為人員流動有利于發揮人的創造力。庫克根據研究生參加工作后創造力發揮情況繪制出一條統計曲線,這條曲線被稱為庫克曲線。庫克曲線表明,研究生在學習期間創造力不斷增長;畢業后參加工作初期(1.5年),第一次承擔任務具有挑戰性和新鮮感,并且新環境激勵,促使創造力快速增長;創造力發揮峰值區(1.5~2.5年),是出成果的黃金時期;隨后進入初衰期(2.5~4年),創造力開始下降;最后進入衰減穩定區(4年以后),創造力繼續下降,并穩定在一個固定值。如不變動工作,創造力將保持在一個較低水平。為激發創造力,組織進行人力資源再配置,變換工作。當員工走完一個S曲線時,可為其規劃下一個S曲線,不斷激發創造力。

    日本學者松義郎提出目標一致理論,認為個人實際發揮的能力可用公式F = Fmax·cosθ(0≤θ≤90o)表示,F是個人實際發揮能力,Fmax是個人潛在的最大能力,θ是一個夾角,用來表示個人目標與組織目標之間差距。當θ=0時,個人目標與組織目標一致,個人潛能得到全部發揮;當0<θ≤90o時,個人目標與組織目標不一致,個人潛能的發揮受到限制。解決的途徑有二,一是使個人目標主動向組織目標靠攏,二是通過流動讓個人到與其目標比較一致的崗位上工作。

    勒溫認為人員流動可使人與環境實現匹配以提高工作績效,卡茲認為人員流動可提高信息溝通水平以提高工作成果,庫克認為人員流動可激發創造力,松義郎認為人員流動可讓個人目標與組織目標傾同以開發個人潛能……各種學說研究的角度不同、方法不同,但其結論基本一致,即應該鼓勵一定程度上的人員流動。

     

    (二)人員流動原則

    從理論上講,人員流動對企業有利,要鼓勵一定程度上的流動。但是,不能為流動而流動,盲目的流動只有百害而無一利。企業面臨的棘手問題是——人員應該如何流動?

    管理問題普遍沒有標準答案,此問題也一樣。每個企業有自己的特點,每個人有自己的個性,不可能用同樣的方法來規定流動。對于這類問題,雖不能有明確的方法解決,但可找到放之于四海皆準的原則。關于人員流動問題,有很多可以參考的原則,此處僅歸納出其中重要的兩條:從微觀出發,要遵守人崗匹配原則;從宏觀出發,要遵守兼顧平衡原則。

     

    1.人崗匹配

    無論是從個人還是從崗位分析,實現“人崗匹配”都是最佳目標。這個原則可以被當作人力資源經理追求的主要目標之一,經理人的眾多工作都是圍繞其開展。“人崗匹配”簡單地講,就是員工要適合崗位,崗位要適合員工。哪個方面更為重要?怎樣才能達到“匹配”?這些均是經理人急需認識的問題。

    員工與崗位相比,崗位更為重要,應以崗位為核心。如何實現匹配,從兩個方面同時出發,可以歸為兩個簡單的原則,即因崗設人原則和人盡其才原則。

     

    1因崗設人

    從崗位的角度考慮,因崗設人,即是根據崗位安排人員。諸葛亮曾曰:“為官設人者治,為人設官者亂。”此處的“官”是指職位、職務。

    為官設人,就是根據職位的要求安排人員。首先分析企業特點,確定需要哪些崗位。然后,分析崗位,制訂職務說明書。職務說明書不但指明工作及其環境的特點,還規定從事這項工作的人員應該具備哪些條件。職務說明書要說明該崗人員應滿足的生理要求、心理要求和能力要求,一般這些要求都是比較基礎的。如果要為此崗位選拔人才,還應該再對此崗位分析,根據新情況,增加更加詳細、恰當的標準。當正式為此崗位選人時,應嚴格地按照要求挑選,始終牢記,是為崗位挑選最適合的人。如果按照這種程序安排人員,在人力資源充裕的情況下,可以為每個崗位找到合適人員。如果真能如此,不愁治理不好公司,不愁完成不好每項工作。

    為人設官,是根據人來安排職位。這是典型的本末倒置,不是為崗位找人,而是為人找崗位。一般可能出于兩種原因,一種是為熟人推薦的人安排工作,一種是為有特殊才能的人安排工作。前一種情況,是礙于情面,不得不照顧一些特殊的人,這些人可能沒有本事,或是專業不對,進入企業后不但不能做多少貢獻,反而會成為累贅。這個道理大家都懂,可是真正能做到拒之門外的沒有幾個。其實只需簡單的一句話,就可擋住絕大部分進攻,“不收,決不破例”。只要勇于拒絕幾個頑固分子,其他的也就不在話下,最重要的是不能破例。當然,還要用智謀處理好各種關系,畢竟“和氣生財”。后一種情況,是遇到了有特殊才能的人,當前沒有合適的崗位,但不用又深覺可惜。如果是現在沒有合適的崗位,而未來可能有,那應盡可能地留住人才,用未來的職位吸引他,讓他在未來崗位的下一級工作一段時間,待時機成熟時再用。如果是企業真的沒有哪個崗位需要這種人才,那就毫不猶豫地拒絕。不可為人設官,否則企業必亂。

    人崗匹配的核心是因崗設人,在各個崗位安置最適合的人。

     

    2)人盡其才

    不可大才小用,更不可小才大用,應人盡其才。

    常常聽到大材小用的悲嘆,殺雞用了宰牛刀,高射炮用來打蚊子。材是指物資,亦用于喻人,本處討論人才,因而寫作大“才”小用。“大材小用古所嘆,管仲蕭何實流亞”(陸游,《劍南詩稿·送辛幼安殿撰造朝》,宋朝),古人嘆惜人不盡其才,即在痛訴人才浪費。作為一個企業,人員結構在一段時期內較穩定,不可過于快速地更換人員。要保持穩定,首先是要讓每個人感到自己正好適合當前的工作,最容易離職的人,正是那些認為自己還有更廣泛發展空間的人。這些人往往是人才,但是他們的才能沒有被充分利用,使他們感到被輕視,期望通過跳槽來改變現況。所以,將人才安排到恰當的崗位,有利于穩定人員結構。同時,由于組織的HR在一段時期內相對穩定,經理想挖掘更多的HR只有三條途徑:換崗、培養、激勵。其中換崗應首先考慮,將人才安排到使其才能得到完全發揮的崗位。當達到每個員工都“人盡其才”的境界時,才說明現有的人力資源被充分利用。

    “人盡其才”是理想的境地,但能否實現,關鍵看才能有沒有被認識到。“今有千里之馬于此,非得良工,猶若弗取。良工之與馬也,相得則然后成。譬之若木包與鼓。夫士亦有千里,高節死義,此士之千里也。能使士待千里者,其惟賢者也。”(《呂氏春秋》,戰國末)沒有善于相馬的人,有千里馬在眼前也無用,相馬人和千里馬像鼓槌和鼓一樣配合,才能成名,人中的“千里馬”只有遇到賢明的人才能發揮作用。可見,人的才能必須被認識后,方能展其才。古人寄望于賢者識才,今天的賢者,就是直接上司和人力資源經理。直接上司負有主要責任,通過日常工作觀察,上司應該清楚每個下屬的特長和個性,讓其承擔相應的工作,并且有向人力資源部門匯報的責任。人力資源經理則要從公司全局考慮,根據員工的工作績效和工作態度,判斷是否需要調換到更適合的崗位。人力資源部門不可能對每個人都很了解,直接上司也難以保證對每個人的認識都正確,因此,需要科學的評判標準。人力資源部門可以制定一系列的評估表格,讓各部門的領導、員工填寫。這些表格不但能清晰地表現個人工作績效,還能通過各種問題的答案推出目前的工作對于個人是飽和、非飽和還是根本不適應。以此為依據,調動崗位,盡可能地讓每個人到最適合發揮其才能的崗位。

    由于追求“人盡其才”,很有可能走極端,出現小才大用的情況。小才大用確實實現了“人盡其才”,但即使“盡”了其才,也難以完成任務。大才小用的危害是浪費人才,小才大用的危害則是耽誤工作,后者的危害更大。所以在追求人盡其才時,要避免走極端,正確衡量每個人的水平,合理安排工作。

     

    2.兼顧平衡

    人崗匹配是人員流動追求的目標,這是從微觀出發,強調每個崗位和每個人相匹配。然而作為人力資源經理,還要從全局把握,兼顧平衡。

    中國人推崇《周易》,陰陽互補就是《周易》的一個重要原則。《系辭》曰:“一陰一陽之謂道。”在安排人員流動時,亦要考慮陰陽調和,達到一種平衡。一個企業是一個大團體,一個工作組是一個小團體,任何一個團體都要考慮平衡發展。平衡的內涵很豐富,包括了多個方面的內容。

    從能力上講,一個團隊需要具備各種能力的人才。需要管理能力強的人,合理安排任務,組織全體共同努力;需要專業技術強的人,解決各種技術問題;需要實干能力強的人,落實各項工作。根據工作組的特點,還可能需要具備其他能力的人,如演講能力、計算能力、分析能力……如果整個團隊具備的能力不平衡,很難想象他們如何完成任務。假設全是管理能力強的人在一起,遇到技術問題那將無能為力,也沒有人去完成具體的工作。如果全是技術能力強的人在一起,或是全是實干能力強的人在一起,也一樣無法完成任務。所以,不僅要考慮人崗匹配,還要考慮相關崗位上的人員分配是否在能力上保持均衡。

    從性格上講,一個團隊需要不同性格的人。需要思考敏銳的人,及時提出策略;需要熱情洋溢的人,鼓舞全體努力工作;需要心思細膩的人,善于發現各種問題;需要大膽勇敢的人,勇于冒險;需要沉著冷靜的人,能處理突發情況;需要善于交際的人,調和同事間的關系;需要埋頭苦干的人,踏踏實實地工作……各種性格的人在一起,可以互補,避免群體走極端。全是大膽的人,容易犯錯誤;全是心細的人,容易互相猜疑;全是實干的人,容易瞎忙一通……總之,性格上互補,不但可以避免集體走入誤區,還有利于提高團隊績效。

    從年齡上講,需要老中青配合。老年人有豐富的經驗,青年人有工作的沖勁,中年人兼有二者的優點,卻又略遜于二者。老中青配合不僅可以優勢互補,還有利于培養接班人,形成合理的人才梯隊。從性別上講,需要男女搭配。男性和女性各有優點,而他們的很多優點又恰巧是對立的,如男性大膽女性謹慎、男性獨立女性合群等等,這些優點正好可以互補。有研究證明,當一個全是男性的工作組中加入幾名女成員后,可以提高工作效率。同樣,在全是女性的工作組中加入男性成員,也同樣提高了工作績效。從興趣上講,需要成員的興趣多樣化。有同樣愛好的人,在很多問題上容易產生一致的看法,雖然有利于齊心協力工作,但是也容易將工作推向一個極端。并且,如果興趣過于一致,容易互相影響,很可能進入癡迷狀態。最后,不同興趣的人在一起,還有助于擴大集體視野,相互啟發。

    一致性,有利于推進團隊工作,但是過于一致,又容易走入極端。任何一個團隊,在保證某種程度的一致性下,還要考慮多方面平衡。通過各方面的平衡,促進團隊健康發展。作為人力資源部門,要總攬全局,為各崗位配備合適的人,同時兼顧崗位之間的平衡,組建合理的人力資源結構。

     

    (三)流動類別

    組織內部的人員流動,可以歸為三種類型:晉升、調動、降職。這是根據流動的方向劃分,前兩種流動在企業中經常出現,而后一種流動則較少使用。

     

    1.晉升

    晉升是普遍熟悉的流動方向,人們的職業生涯中一般都會經歷晉升,即使沒有經歷過晉升的人,也曾熱切的渴望過。說人們最熟悉晉升,不如說人們最關心晉升。

    晉升意味著從原崗位上升到較高崗位。這種上升趨勢又分兩種可能,一種是在本部門內升職,另一種是跨部門升職。在本部門內升職,考慮到員工對本部門已非常了解,又積累了豐富的工作經驗,有利于繼續搞好工作。但是,也會帶來一些問題,比如同事間過于熟悉,不利于樹立威信,工作難安排。跨部門升職可以避免諸類問題,但是到一個新的環境,又需要花費精力和時間去了解情況,最麻煩的是,可能在原先領域是專家,但在新領域卻是門外漢,不利于主持工作。兩種升職各有利弊,除了個人要克服新上任的困難外,人力資源部門也可發揮作用。首先,不是為了晉升而晉升,不能盲目地將人安排到較高崗位,要考慮這個人是否合適。通過各項考核表明,此人可以勝任該職位后,方能調動。在上任前,要為其做好準備工作,事先通知該部門的人,還可聽取同事的意見。最重要的是,要幫助新領導樹立威信。一方面可以讓新同事了解他過去的工作成績、辦事風格,一方面還可以通過各種文件強化其權力。

    晉升意味著有更多的權力、有更高的薪水、有更重的責任,是一種有效的激勵手段。到更高的職位工作,在物質上,有更好的辦公條件,有更高的收入;在精神上,得到更多的尊重,享有更多的權利,承擔更有挑戰性的工作。對于員工來講,晉升無疑是最好的嘉獎。由于員工的許多目標可以通過晉升實現,絕大多數員工把晉升當作最主要的工作目標,把一次次升職看作人生的一級級臺階。因此,晉升是企業的法寶,可以當成最大的獎勵。

    對于員工來講,晉升是獎勵;對于企業來講,晉升是開發人才。當員工表現優秀,并且顯示還有更多的潛能可開發時,企業便考慮讓他到更高的崗位工作。崗位越高,責任越大,需要的工作能力也越強,那些原來沒有顯現出的潛能在強工作環境中,不由地被挖掘出來。通過晉升,企業可以開發出員工潛能。同相的職位,從內部提拔的成本比從外部招聘的低,并且內部人和企業彼此熟悉,省去不必要的磨擦。MilesSnow提出的A型系統(1984)、KerrSlocum提出的層級系統(1987)、SonnenfeldPeiperl提出的俱樂部型系統(1988)、DeleryDoty提出的內部系統(1996)均是指重視內部晉升的人力資源系統,這種人力資源系統的特點之一,就是在企業內形成職業發展通道。這類政策的優勢很明顯,鼓舞士氣,用可見的職業發展吸引員工。

    在較高職位往往比較在低職位獲得更大的滿足,幾乎所有的員工都希望得到晉升,但是真正被提拔的人只是少數,這就引來一個問題,為什么要提升這個人,而不是其他人?其實,這就是晉升標準問題。如果晉升標準明確、合理,并且得到有效執行,不但可以為企業選出優秀的人才,還能得到員工的認可。

    越是職位高的人,對企業越重要。哀公問政。子曰:“文武之政,布在方策。其人存,則其政舉;其人亡,則其政息。人道敏政,地道敏樹。”(孔伋,《中庸》,戰國初年)魯哀公向孔子請教如何治理好政務,孔子告訴他,周文王和周武文的政令都寫在木版竹簡上,像他們有賢臣則政令得到實施,沒有賢臣則政令失效。賢人施政可使政治迅速昌明,沃土植樹可使樹木迅速生長。企業中的賢臣就是各個管理者,如果他們稱職,可以很好地發揮管理作用,企業就可持續壯大。因此,選拔出優秀的管理人,直接關系著企業的命運。

    晉升標準一般有四個方面:管理能力、思想品質、專業技能、身體素質。無論以前從事什么工作,晉升意味著將要從事一定的管理工作,因此,晉升的標準中有一部分是用于評估管理能力。根據管理職位的高低,對于管理能力的要求也有所不同。高層管理者更強調決策能力,中層管理者更強調溝通能力,基層管理者更強調人際交往能力,根據職位高低,突出相對比較重要的標準。管理者具有較大的權力和責任,因此需要具備良好的思想品質。作為一個好的管理者,除了要有事業心、責任感外,還應有吃苦耐勞、事實求是、公平公正、關心下屬等等優良的品質。管理者不僅要有管理技能,還要具備具體工作的專業技能。雖然從事具體工作的機會比過去少,但是只有在深入了解具體工作的基礎上,才能更好地領導他人完成工作。同時,管理者有示范作用,當他對具體工作熟悉時,他的政策才會得到支持。最后,管理工作的壓力大、任務重,需要比一般工作者付出更多的精力,沒有強健的身體,就無法精力充沛地投入到工作中。

    明確應該制定哪些標準后,需要將其制定成科學的可考評的標準,這是一項技術性很強的工作。最后,還要考慮如何使用這些標準。在用這些標準衡量候選人時,大多數甄選規劃中介紹的方法都可使用,現在這些方法用于內部,應強調評價候選人過去工作。對于候選人過去的表現,一方面可以用客觀的指標衡量他的工作績效,比如解決了多少投訴、銷售了多少產品、降低了多少成本……另一方面,一些難以客觀衡量的標準,可以讓其直接領導、同事和下屬評價。因為候選人已在企業工作了一段時間,他的真實工作表現和個人品質,已被認識,所以評估的結果基本與現實相符。

    晉升是企業最重要的人員流動通道,要做好把關工作。

     

    2.調動

    調動的含義比較廣泛,此處的“調動”,是指內部人員在水平方向上的流動,但是不指那些暫時性的流動。

    之所以認為是水平流動,那是因為調動后職位層次相當或是工作內容相當或是薪酬相當,也就是說,在層級上沒有上下變動。沒有出現上下變動,說明該員工表現不是特別優秀也不是特別差,基本還是適合當前這個層級上的工作。每次調動會產生相應成本,本人和新的部門都要重新適應,還可能因潛在的不協調而影響正常工作。那為什么要出現這種不上不下的調動呢?需要產生時,就會導致相應行為出現,調動也是因為需要。需要可分為兩類,一類是企業需要,一類是個人需要。

    企業需要產生的變動,基本屬于人員結構調整。當企業認為該部門的人員過于冗雜時,就會分流富余人員。可能是由于工作效率提高,也可能是由于此部門的作用正在減弱,原先的員工數量變得過多,不但每個人的工作量不滿,還會相互影響。此時,必須將多余的人員分到其他人員緊缺部門。一般留下的是相對比較重要的人,而分出去的則是可以被替代的。當企業發現某個部門特別缺人時,也會從人員較多的部門抽調員工填補空缺。缺人可能是部門逐漸壯大引起,也可能是人員流失而沒有及時補充造成。被調到新部門的員工,要么是在原部門不太重要,要么是其才干比較適合新工作。當企業正在組建新部門時,會優先安排一部分現有員工。新部門的成立會受到高度重視,它的出現正是因為發現了有存在的必要性。隨著業務發展,企業可能想開發新產品,可能想到新地區擴展,發現需要新的職能部門,就會組建新的部門,甚至是新的公司。新部門處于起步階段,需要調動一批有這方面才能的人來肩負重任,所以被調動的人員往往是比較優秀的員工。當然,成立新部門還有一種情況,就是企業發現有一批人顯得多余,但是又面臨裁員的壓力,便成立一個不太重要的部門,來安排多余人員。

    個人需要發生的變動,如果不是個人要求強烈、理由充分,一般較難實現。當員工認為自己更適合另一份工作時,便會申請調動。沒有一個人能完全了解自己,也沒有一個人認為自己的決策永遠正確。最初選擇崗位時, 員工可能認為自己非常適合這份職業,但是經過一段時間的工作,發現自己不能適應。明顯的表現是工作成績不理想,嚴重的表現是工作影響了個人的情緒和生活,這時就要考慮,是不是自己的能力和個性并不適合現在的工作。這種情況普遍存在,特別容易出現在剛參加工作的年輕人身上,主要原因是對工作和自己都不太了解。這時提出調換工作,并不是對自己的否定,而是為了尋找更好的發展途徑,所以及早更換崗位,將有利于個人發展。當員工所處的人際關系緊張時,調換崗位能及時緩和工作氣氛。每個人都有自己的個性、愛好、習慣和信仰,不可能指望別人都能認同和理解,甚至可能還會遇到特別反感的人。如果在自己工作的小群體中不幸碰到了這樣的人,讓自己改變很困難,讓別人接受也不可能,就不可避免地出現各種沖突。小則是互相心情不愉快,大則將矛盾轉向工作。如果遇到這種情況,雙方改變均無可能,最好的辦法就是把其中一方調到另一個工作組。雙方個性差異太大容易造成關系緊張,但有一種人,他的存在就是制造緊張。這種人喜歡打聽別人的隱私,喜歡說長道短,喜歡調撥離間,看到別人親密就生氣,見到他人斗爭就高興。對于這種人,最好的辦法就是請其離開,如果不便辭退,那就安排在與人打交道少的環境中工作。當員工工作與家庭相沖突時,員工也不得不申請調動。可能是家人不滿意員工的作息時間,也可能是家人要搬遷到其它城市,還可能是家人根本不喜歡員工的這份工作。安居才能樂業,必須理順員工與家庭的關系,員工才能盡心盡力地為企業工作。所以,調換崗位也要考慮家庭原因。

    企業在調動崗位時,首先考慮企業的需要,一切工作均是為企業發展服務。其次,必須考慮個人需要,只有當個人需要與企業需要一致時,調動才具有積極意義。

    每次調動工作,均會產生兩方面的問題,企業應該事先考慮周全。一方面,調進人員會對新部門產生影響。首先,調進的人是不是部門需要的人。企業的每個崗位都有存在的必要性,不是可有可無的虛崗,所以在每個崗位上的人都必須能夠完成相應工作。調進一個人,要么是填補新產生的空缺,要么是增設一個必要的崗位,總之,這個人的工作必須是部門需要。同時,還要明確調來的人員能否完成這份工作。部門不可能了解新來人員的具體情況,必須由人力資源部門把關,根據工作性質,調配合適的人員。為確保調動的人合格,仍然要對此人進行一系列的考核,并給予正確的評價。其次,調進的人會對部門產生影響。只要增加一個人,原先的工作流程、任務分配都要調整,這種調整是否合理,不但會影響工作的開展,還會影響原先職員的工作行為和工作態度。新來人員由于對周邊的環境不了解,他的思維模式、工作作風均不受固定模式影響,可能會為部門帶來一場小小的變革。同時,原來職員的內心也會發生變化,相互關系有所變動,人與人之間產生影響。部門領導可以把引入新人當成一次契機,引導整個部門向期望的方向變化。最后,引入新人要產生相應成本。為新進人員支付的最大成本是要培養新人。適應工作環境,掌握工作技能,直到成為真正合格的職員,都要付出成本。而且,最初不熟悉工作,還可能出現工作失誤,這也是一項培養成本。

    另一方面,調出員工也會對原在部門產生影響。調出員工有三種情況,第一種情況,該員工的工作顯得多余,或是可以由其他員工共同分擔。隨著經營業務的發展,有些工作可能變得不太重要,沒有必要由專人負責。這時,可以考慮分解這個崗位上的工作,沒有必要的工作省去,一些還必須存在的工作則可以將其分給其他員工。第二種情況,該員工不適合這份工作,找到更好的替代者。原來的員工可能工作能力差,或是個性不合,難以完成工作任務,就要考慮將其換掉。人力資源有競爭性,當有更好的人選時,原先的員工就有可能被調走。對部門而言,這種調動有利于提高工作效率。第三種情況,該員工某方面的工作能力很強,被推薦到其他部門工作。可能其他部門更需要這個員工,不得不將其調走,使其崗位出現空缺。對于這種空缺,部門很被動,沒有事先準備。當務之急,是找到可以補充這個崗位的人員。如果沒有儲備人才,這種調動將有礙部門運轉。

    水平流動不同于上下調動,沒有獎勵或懲罰的意味,主要由企業需要和個人需要決定。同時,發生水平調動前,要考慮到對員工原在部門和新到部門會產生哪些影響,應該如何應對,從而使調動工作順利進行。

     

    3.降職

    降職是從原先崗位調到較低的崗位。在內部人員流動中,降職出現得最少,也是最難執行的流動。

    崗位變動中,往往是易升難降。升遷被看作對工作成績的嘉獎,甚至工作時間長了,晉升也成了一種必然,是很容易被接受的一個事實。但是如果聽說某人被降職,第一反映是他一定犯了嚴重的錯誤,因為一般錯誤可以通過批評、扣薪等解決。在眾人的眼中,降職必須有過硬的理由。對于被降職者而言,則是重大的打擊。人有一種特性,當擁有某種東西后,就認定這種東西是自己本該具有的,一旦突然消失,就難以接受。職位也是一樣,當擁有后再撤消,心理上會有嚴重的失落感。因此,職位一般是只升不降,企業也盡量的不以降職作為懲罰。

    降職的困難很多,企業也不愿使用,但是降職又有其存在的必要性。首先,作為企業,有獎必有懲,如果只獎不懲,則制度不健全。獎勵可以激發人們更大的工作熱情,但是不能懲罰人們的工作失誤。如果員工不求上進,不想通過努力獲得更大的收獲,沒有懲罰制度的企業對他就沒有一點辦法。懲罰的作用是杜絕后進行為,避免類似錯誤再次發生。美國哈佛大學教授斯金納(B.F.Skinner)提出強化理論,認為人的行為受到外部環境的刺激和控制,可以通過正強化鼓勵正確行為,通過負強化抑制錯誤行為。企業負強化的方式很多,有間接批評、當面批評、公開批評、警告、記過、罰款、減薪、降職、開除等。作為懲罰體系,沒有降職則顯得不完善。其次,降職是解決問題的一種方式。當員工犯了比較大的錯誤時,開除顯得可惜,而其它的懲罰手段又顯得過輕,可以對其降職。評價錯誤不僅是因為其危害較大,還應考慮這種錯誤是不是說明該員工不太稱職。如果讓一個不稱職的員工繼續留在原先的崗位工作,他很可能還會犯下更大的錯誤。為了杜絕錯誤的再度發生,趁早讓他離開這個崗位,是明智之舉。因此,降職是一條必要的流動途徑,可以警示員工,還可避免更大的損失。

    在采取降職手段時,企業往往會遇到各種問題。首先,這個政策必須服眾。如果企業沒有特別的理由讓某人降職,會令其他人不理解。人們都有廣泛的同情心,認為企業是強者,員工是弱者,企業沒有足夠的理由懲罰員工,會激起人們的“義憤”。特別是中國人,一貫認為沒有功勞也有苦勞,如果突然嚴罰一個基本合格的員工,會替其鳴不平。這種想法是可以理解的,人人自危,擔心自己也會突如其來遭遇類似命運。所以,企業不但要有降職的理由,還應該通告員工,既讓員工心中有數,又起到警示作用。其次,要做好被降職者的思想工作。曾經擁有,突然失去,會產生巨大的心理落差。曾經的下屬變成同事,相處起來難免尷尬。朋友、親人產生質疑,影響了平日生活。剛剛被降職時,極不適應,內心有創傷。此時,很可能對工作失去信心,變得頹廢。企業要理解員工的變化,和他進行溝通,讓他明白降職是一種必要的懲罰措施,但并不意味著對他本人否定。鼓勵員工繼續努力,將來還有更多晉升的機會。

    降職是必要的處罰手段,但是不要輕易使用。如果企業一旦使用,要做好相應工作,盡可能降低降職帶來的負面影響。

     

     

    二、短期流動

    短期流動是指,根據某種特殊需要,安排員工到其它崗位暫時工作一段時間,這種流動并非認為員工更適合新的崗位。稱為短期流動,是因為員工只是到新的崗位工作一段時間,而并不是決定他就在這個崗位上繼續工作。短期流動都有特定的目的,根據目的不同,可將短期流動分為以下幾類。

     

    (一)以培養為目的的流動

    有的短期流動是以培養員工為目的。任何一項工作都不是孤立的,必然與其他工作存在著某種聯系,如果不了解其他工作是什么樣,那就很難真正地理解自己的工作。通過到其他崗位上工作一段時間,可以了解別人的工作是什么,從其他角度分析問題,有利于改進本職工作。輪換工作,可以培養員工認識問題、分析問題的能力。

    在固定的崗位上工作,只能接觸到與之有關的事物,隨著工作時間的增長,即使員工能成為該領域的專家,卻不了解除此以外的工作。通過工作輪換,可以培養員工的多種技能,提高員工的綜合素質。

    在員工正式接手一項工作前,可以讓他先到該崗位或是與之有關的崗位鍛煉,培養他的工作能力。到正式上任時,員工已得到了足夠的訓練,可以熟練地完成任務。

    由于這種流動是以培養為目的,應該將員工安排到能夠提高相關工作能力的崗位上。在這段工作期間內,不應以工作績效為主,而應關心員工是否掌握相關技能。如果一味追求績效,會誤導員工關心結果,而忽視過程。此時,應該引導員工學習,掌握該崗位上的技能。并且讓他的同事和領導明白換崗的目的是培養,要耐心地幫助他學習技能、了解工作。同事和領導的角色是老師,負責傳授知識和技能。作為一個培養環節,如果是經常重復性地發生,那應該制定相關的程序和制度,使培養過程有法可依,避免輪換期結束一無所獲。

     

    (二)以考察為目的的流動

    有的短期流動是以考察員工為目的,考察又分為兩種情況。

    第一種情況,一般而言,上司總會過高地評價自己的員工,一方面間接說明自己管理效果好,一方面擔心不利的評價會影響今后合作。為了能夠客觀地評價員工,可能會安排員工到其他管理者那工作一段時間,通過臨時管理者的評價來更全面、更真實地了解員工。

    第二種情況更為普遍,就是在提拔員工前,先讓他到其它崗位工作一段時間,以考察他的工作能力。英國大師勞倫斯·J·彼得提出了彼得原理,認為人們工作逐漸從“表現平平”到“超越職務需要”,從而獲得提升,直到有一天提升到某個職位后,能力不能再得到提高,最終自己的能力處于這個職務要求的水平以下。也就是彼得發現了“在實行等級制度的組織里,每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。為了避免將員工提拔到他能力不及的崗位,可以讓他臨時擔當這個職務,看他是否稱職。如果他能順利完成工作,就可在臨時期結束后,讓他正式上任。或者讓他先擔任助理職務,通過領導對他的密切觀察,再決定是否可以提拔。還可以把候選人安排到其他幾個部門工作一段時間,由幾個部門的管理者共同考察,再商議是否可以提升到更高的職位。職位好升不好降,所以提拔一個人前要慎重考慮,最好通過臨時換崗的方法給予考察。

    這種流動的目的是考察,臨時崗位的領導和同事有觀察的義務,通過他在工作中的行為和態度,給予客觀評價。這種流動也不亦強調工作績效,而是要給候選人較多的自由,看他如何表現。事先要讓考察者明白他有考察的責任,但是最好不要讓被考察者意識到他正被別人觀察。

     

    (三)以監督為目的的流動

    有的短期流動是以監督為目的,這種監督可以是隨機安排,也可以作為一項流動制度固定。

    雖然企業希望一切活動都在監控之下,但這并是不現實。龐大的企業,會有許多漏洞,如果不親自從事工作,很難發現這些漏洞。重慶某國際超市剛剛開始營業時,屢屢發現商品缺少,主管懷疑是顧客偷盜,卻治理無效。有學生到超市中做臨時搬運工,發現缺少商品均是搬運工所為,這些搬運工不但知道避開所有的監視器偷吃食品,還知道將吃剩的食品丟在哪條通道會被馬上掃掉而銷毀證據。后來這名學生將各種漏洞告訴了主管,這類情況才有所改善。如果沒有人親自從事這份工作,很多內密無從知曉。同樣,企業要深入了解工作,最好的辦法就是安排人員到這個崗位工作一段時間。

    長期在一起工作的人很容易形成聯盟,當相互熟悉后,會為共同利益聯手舞弊。如果把一項工作的幾個重要環節打通,他們聯手將會產生可怕的后果。臨時安排進去的人,只能看到工作表象,無法探知他們的同盟協議。要形成一個私下聯盟也并不容易,必須相互非常信任,而且利益一致。因此,攻破私下聯盟最好的方法,就是定期換崗。由于崗位上的人過一段時間要換,無法形成固定聯盟,就可防止隱患。每次換崗的員工間,有監督的義務。

    隨機安排人員的目的是監督工作,不能讓其他人知道派他來的目的,否則會制造假象,使監督失效。除了讓監督人員知道其任務外,不可讓其他人意識到,所以最好不要告知此部門的人,調來的人只是臨時流動。表面上,要對短期流動人員一視同仁,事實上,并不關心他的工作績效,而是要他借機深入了解情況。當形成流動制度時,要盡可能地維持工作的穩定性,避免工作出現斷斷續續的情況。同時應注意,這種流動會不會形成新的聯盟,比如形成更廣泛的聯盟,或是幾個人規律性合作的聯盟。

     

    (四)以應急為目的的流動

    有的短期流動是以應急為目的,是為了填補臨時的空缺職位。不管制定的人力資源戰略規劃如何完善,企業難免會遇到職位突然空缺的情況,因為有些因素是企業無法預測的。臨時空缺不在企業的計劃之內,一般是不正常的流動。最經常出現的情況是員工暫時離職,身體原因、家庭原因等個人原因會導致員工暫時不在崗,出差、臨時借調等工作原因也會讓員工暫時離開原崗位。在這種情況下,原來的員工不久后會回到崗位,離開前做好交接工作,回來時可以很快上手,所以對企業的壓力不大。離開的時間一般比較明確,企業可以找這段時間比較空閑的職員接替,當然,這個職員至少應有完成這項工作的基本能力。

    如果上一種情況還可以有所準備,那下面的情況往往會令企業措手不及。員工突然辭職。由于對跳槽沒有把握,事先不會告訴企業,害怕影響現有的工作。這種心理普遍存在,誰都害怕“賠了夫人又折兵”、“偷雞不成反折一把米”,不小心落個兩頭落空,無職無業。那些職業道德較差的員工就會不辭而別,令企業很被動。對于這種情況,企業應留心那些忠誠度不高的員工,并且儲備少許人員用于臨時補缺。還有一種完全突發的情況,不可抗拒的因素讓員工離職,比如工傷事故。這類情況防不勝防,企業難以事先預料,唯有在平日儲備人才,以備急需。

    還有一種情況,由于外界原因,企業必須盡快地組建工作組,安排相關人員。有關內容,將在第五章、二、(五)中介紹。

    無論出于何種原因,其結果均是突然產生崗位空缺,企業必須在最短的時間內安排人員臨時補充。對于員工還會回來的空缺,可以讓工作相近的同事們暫時分擔,也可以讓工作相對較閑的員工暫時接替。因此,在安排工作方面,可以故意讓一些崗位的工作處于非飽和狀態,當出現臨時空缺時,這些崗位的員工可多承擔一些工作。對于員工不會回來的空缺,可以讓儲備人員接替工作,或是招聘臨時工,或是從過去的招聘檔案中選出較合適的人員。因此,在人員安排方面時,可以儲備少許人員,也可以與企業外部的一些人員保持聯系,當職位突然空缺時,可讓他們接替工作,如果工作表現合格,還可直接讓他們繼續留在此崗位。

     

    (五)以完成任務為目的的流動

    有的短期流動是以完成任務為目的,這項任務屬于臨時任務,所以所有成員都是臨時加入。臨時任務的出現,可能是受外界環境影響產生,也可能是企業自身需要而形成。

    受外界環境影響產生的臨時任務,有多種情況。根據時間的緊迫性,對時間要求高的臨時任務,需要在較短的時間內安排人員,這種情況產生的流動也屬于“以應急為目的的流動”;對時間要求不太高的臨時任務,不需要太急地調配人員,可以有更多的時間考慮安排哪些人員更為合適。對時間要求高的臨時任務,對時間敏感,要求在最短的時間內找到可以工作的人員。比如接到一筆要求很快送到的大訂單,需要盡快生產出大量產品;比如某系列產品出現問題,要盡快執行招回工作;比如某分廠遇到火災,立刻實行降低損失的對策……由于需要盡快組建工作組,大量從內部各部門抽調人員,只要原先工作不是很緊急的員工,可以考慮暫時借用。對時間要求不高的臨時任務,對人員敏感,不在于多快組建工作組,而關心工作組成員是否合適。比如有一個大項目正在招標,企業要組建一個工作組前去參加,此時不需要立刻找到可以暫時放下手上工作的人,而是要找到對這個項目各方面較熟悉的專家。只要時間允許,企業都會盡可能地安排合適人員組建工作組,保證工作組的工作質量和效率。

    如果是企業自身需要形成的臨時任務,對時間的要求會更低。比如企業要研發一個新產品,不只需要技術專家參加,還要一些生產工人、銷售人員、售后服務人員、財會人員、管理人員等共同參與,從各方面提出建議;比如企業要進行一項改革,需要聽取多方面的意見,除了有核心工作人員外,還要選取有代表性的員工參與……對于這類臨時任務,應先考慮哪些人參加工作組最合適,再考慮參加工作組會對這些人的工作產生哪些影響,如何安排他們的工作,是否需要找其他人暫時接替他們現在的工作。對時間的要求更低,有充裕的時間挑選人員,并且有充裕的時間安排臨時空缺的崗位。

    完成一項任務可能需要的人較多,可以從內部抽調的人員有限,此時可以從外部招聘一些臨時工。等任務完成后,內部人員回到各自崗位,外部人員的雇傭關系也隨之結束。如果這項任務逐漸變成一個長期任務,那就要考慮從這些人中挑選一批人作為長期工作者。

     

    (六)以相互了解為目的的流動

    有的短期流動是以相互了解為目的。企業是一個有機的整體,相互合作才能順利運轉。部門之間時有矛盾,員工之間也時有沖突,而事實上,很多矛盾和沖突完全可以避免,之所以發生,主要源于相互不了解。

    雖然同屬于一個企業,但由于部門之間相互不了解,均以各自的利益為重,導致常有部門摩擦發生。售后服務部門責怪銷售部門承諾不現實,銷售部門責怪研發部門開發的產品不適應市場,研發部門責怪財務部門投入的資金不夠……像這種相互責怪的問題普遍存在,主要是因為對其他部門的工作不了解,不會換位思考。解決的方法很簡單,只要讓部門之間的人員互相換崗一段時間,就能理解其他部門的苦衷,考慮問題時不再只從自己的角度出發。同時,互換崗位有利于發現問題、相互啟發。仍看此例,如果后一部門派人到前一部門工作一段時間,問題就能得到很大的改善。財務部門了解研發耗資大,下次多撥一些資金;研發部門了解市場有哪些需求,回來按市場需要開發新產品;銷售部門了解產品容易出現哪些問題,下回銷售時謹慎承諾。通過互換崗位,不但可以消除相互責備,還能相互促進。

    人與人之間也是一樣,不理解會造成矛盾。每個人熟悉自己的崗位,知道自己崗位上存在哪些困難,但是由于不了解別人的工作,很容易漠視別人的困難。在自己眼中是個很簡單的問題,但在別人那里可能是無法解決的難題,由于不理解,就會產生各種矛盾。比如辦公室的職員常常責怪秘書經常開會不事先通知,如果讓他們自己當半天秘書就能理解,老板工作很忙,是抽空開臨時會議,秘書也無法事先知道。如果能夠從別人的角度考慮問題,員工很容易相互理解。而且,換崗可能會與其他同事發生工作關系,這也是相互了解的好機會。通過換崗,可以讓更多的人相互了解,有利于形成團結和諧的工作氛圍。

    無論是部門之間,還是員工之間,越是相互了解,越有利于合作。換崗可以促進相互了解,培養換位思考意識,有利于員工團結合作。

     

    (七)以豐富工作為目的的流動

    有的短期流動是以豐富工作為目的。亞當·斯密在1776年發表了《國民財富的性質和原因研究》,闡述了勞動分工理論,認為勞動分工可以提高勞動熟練程度,可以減少由于變換工作而損失的時間,有利于勞動者將注意力集中在特定對象上。他的理論符合當時生產發展的需要,得到了廣泛認可,從此,工業生產向專業分工發展。但是過細的分工,卻是有害的。

    人不是機器,長期從事簡單重復的工作,會覺得枯燥乏味,導致工作熱情減退。簡單的重復性工作還會有損人的心理健康,反而使工作績效下降。任何事物都有一個度,過猶不及,過分強調反而適得其反。適當的分工有利于提高工作效率,但是過分的分工則會降低工作效率。雖然設置崗位時有所考慮,但是有些崗位又不宜涉及太多的工作內容。這時,可以通過工作輪換解決。給員工機會,讓他到其他崗位上工作一段時間,這樣可以豐富員工的職業生活。不但提高了員工的工作興趣,還有利于員工的身心健康

    這種短期流動僅僅是為了豐富工作,所以一般是平級交換崗位。但是在輪換工作的過程中,一定要注意,這種輪換會不會影響到正常工作,如果影響了工作的聯貫性,那就不能將其交換。

     

    無論短期流動的目的是什么,短期流動都要注意三個問題。第一,要防止員工在臨時崗位上不盡責;第二,要避免短期流動影響正常工作;第三,要考慮短期流動帶來的相應成本。

    企業應以長期流動規劃為主,以短期流動規劃為輔,相互配合,組織好企業內部人員流動。

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