內部人員流動規劃  宋聯可

——內部流動，調整人員結構

——內部流動，整頓軍團

內部人員流動規劃是指，根據組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃。

在第二篇，我們已經學會了如何預測人力資源需求和供求，比較兩個預測的結果就可分析出未來哪些人員缺乏、過剩、或是不匹配。要解決上述問題，可以通過人員流動來實現HR平衡。根據流動的方向，可分為內外流動和內部流動，內外流動又可再分為從外流向內和從內流向外。內外流動有助于企業新陳代謝，從外流向內已在第四章介紹，從內流向外將在第六章分析，本章則是集中探討內部流動。內部流動可以促進企業血液循環，是流動的核心渠道。如果一個HR經理自以為人員結構合理，而相當一段時間內沒有人事變動，那這個組織的人員結構很可能已經僵化。

內部人員流動規劃的目的有二，一是通過流動補充未來的空缺崗位，二是通過流動培養員工，事實上，培養員工的目的也是為了使其適應未來的崗位。根據這兩個目的，可以把內部人員流動規劃的內容分成兩個主要部分，即長期流動和短期流動。

一、長期流動

長期流動是指，根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。雖然稱為長期流動，但并不是指員工永久性地到新崗位工作，只是在當前情況下認為他較適合在此崗位發展。這種流動的目的是讓員工到更適合的崗位，因此，不包括以培養、觀察等為目的的短期流動。

（一）為什么要流動

為什么要流動？這是一個看似簡單又值得推敲的問題。相信經理人不會懷疑人員需要流動，但不見得都清楚原因。如果不清楚為什么流動而引導流動，這難道不是件很危險的事？

企業和個人都在不斷變化，過去適應，不代表未來也適應。為了追求適應性，不得不求助于人員流動，使其“流”到更適合的位置，重新達到平衡。關于人員流動的原因，不少學者進行了分析，下面僅介紹其中具有代表性的幾種觀點。

美國心理學家勒溫（K·Lewin）認為個人績效可以用B = f ( p, e )公式表述，其中B是個人績效，p是個人能力和條件，e是所處環境。該公式表達的含義是，員工的績效與個人的能力和條件相關，也與其所在的環境相關。當p和e相匹配時，環境支持員工發揮個人能力，創造較好的工作績效。但是當p和e不匹配時，環境會成為員工發揮個人能力的障礙，表現出較差的工作績效。p在較短時間內不可能有很大的變化，而e的變動往往更難，因此，使二者較快匹配的辦法，是工作調動。分析每個人的p，將其調動到更適合的崗位，有利于提高工作績效。

美國學者卡茲（Katz）提出組織壽命學說，認為組織壽命與組織內信息溝通有關。他通過對大量科研組織調查，繪制出卡茲曲線，曲線表明：在1.5~5年期間，信息溝通水平最高，獲得成果最多；不到1.5年的期間，成員相互不熟悉，信息溝通水平不高，獲得成果不多；超過5年，成員相互失去新鮮感，可供交流的信息減少，信息溝通水平不高，獲得成果也不多。為防止組織老化，建議人員流動，使組織恢復活力。卡茲還指出，流動不宜過快，應間隔大于2年。人的一生一般流動7~8次，過多反而會降低效益。

美國學者庫克（Kuck）提出創造力周期的統計曲線，認為人員流動有利于發揮人的創造力。庫克根據研究生參加工作后創造力發揮情況繪制出一條統計曲線，這條曲線被稱為庫克曲線。庫克曲線表明，研究生在學習期間創造力不斷增長；畢業后參加工作初期（1.5年），第一次承擔任務具有挑戰性和新鮮感，并且新環境激勵，促使創造力快速增長；創造力發揮峰值區（1.5~2.5年），是出成果的黃金時期；隨后進入初衰期（2.5~4年），創造力開始下降；最后進入衰減穩定區（4年以后），創造力繼續下降，并穩定在一個固定值。如不變動工作，創造力將保持在一個較低水平。為激發創造力，組織進行人力資源再配置，變換工作。當員工走完一個S曲線時，可為其規劃下一個S曲線，不斷激發創造力。

日本學者松義郎提出目標一致理論，認為個人實際發揮的能力可用公式F = Fmax·cosθ（0≤θ≤90o）表示，F是個人實際發揮能力，Fmax是個人潛在的最大能力，θ是一個夾角，用來表示個人目標與組織目標之間差距。當θ=0時，個人目標與組織目標一致，個人潛能得到全部發揮；當0＜θ≤90o時，個人目標與組織目標不一致，個人潛能的發揮受到限制。解決的途徑有二，一是使個人目標主動向組織目標靠攏，二是通過流動讓個人到與其目標比較一致的崗位上工作。

勒溫認為人員流動可使人與環境實現匹配以提高工作績效，卡茲認為人員流動可提高信息溝通水平以提高工作成果，庫克認為人員流動可激發創造力，松義郎認為人員流動可讓個人目標與組織目標傾同以開發個人潛能……各種學說研究的角度不同、方法不同，但其結論基本一致，即應該鼓勵一定程度上的人員流動。

（二）人員流動原則

從理論上講，人員流動對企業有利，要鼓勵一定程度上的流動。但是，不能為流動而流動，盲目的流動只有百害而無一利。企業面臨的棘手問題是——人員應該如何流動？

管理問題普遍沒有標準答案，此問題也一樣。每個企業有自己的特點，每個人有自己的個性，不可能用同樣的方法來規定流動。對于這類問題，雖不能有明確的方法解決，但可找到放之于四海皆準的原則。關于人員流動問題，有很多可以參考的原則，此處僅歸納出其中重要的兩條：從微觀出發，要遵守人崗匹配原則；從宏觀出發，要遵守兼顧平衡原則。

1．人崗匹配

無論是從個人還是從崗位分析，實現“人崗匹配”都是最佳目標。這個原則可以被當作人力資源經理追求的主要目標之一，經理人的眾多工作都是圍繞其開展。“人崗匹配”簡單地講，就是員工要適合崗位，崗位要適合員工。哪個方面更為重要？怎樣才能達到“匹配”？這些均是經理人急需認識的問題。

員工與崗位相比，崗位更為重要，應以崗位為核心。如何實現匹配，從兩個方面同時出發，可以歸為兩個簡單的原則，即因崗設人原則和人盡其才原則。

（1）因崗設人

從崗位的角度考慮，因崗設人，即是根據崗位安排人員。諸葛亮曾曰：“為官設人者治，為人設官者亂。”此處的“官”是指職位、職務。

為官設人，就是根據職位的要求安排人員。首先分析企業特點，確定需要哪些崗位。然后，分析崗位，制訂職務說明書。職務說明書不但指明工作及其環境的特點，還規定從事這項工作的人員應該具備哪些條件。職務說明書要說明該崗人員應滿足的生理要求、心理要求和能力要求，一般這些要求都是比較基礎的。如果要為此崗位選拔人才，還應該再對此崗位分析，根據新情況，增加更加詳細、恰當的標準。當正式為此崗位選人時，應嚴格地按照要求挑選，始終牢記，是為崗位挑選最適合的人。如果按照這種程序安排人員，在人力資源充裕的情況下，可以為每個崗位找到合適人員。如果真能如此，不愁治理不好公司，不愁完成不好每項工作。

為人設官，是根據人來安排職位。這是典型的本末倒置，不是為崗位找人，而是為人找崗位。一般可能出于兩種原因，一種是為熟人推薦的人安排工作，一種是為有特殊才能的人安排工作。前一種情況，是礙于情面，不得不照顧一些特殊的人，這些人可能沒有本事，或是專業不對，進入企業后不但不能做多少貢獻，反而會成為累贅。這個道理大家都懂，可是真正能做到拒之門外的沒有幾個。其實只需簡單的一句話，就可擋住絕大部分進攻，“不收，決不破例”。只要勇于拒絕幾個頑固分子，其他的也就不在話下，最重要的是不能破例。當然，還要用智謀處理好各種關系，畢竟“和氣生財”。后一種情況，是遇到了有特殊才能的人，當前沒有合適的崗位，但不用又深覺可惜。如果是現在沒有合適的崗位，而未來可能有，那應盡可能地留住人才，用未來的職位吸引他，讓他在未來崗位的下一級工作一段時間，待時機成熟時再用。如果是企業真的沒有哪個崗位需要這種人才，那就毫不猶豫地拒絕。不可為人設官，否則企業必亂。

人崗匹配的核心是因崗設人，在各個崗位安置最適合的人。

（2）人盡其才

不可大才小用，更不可小才大用，應人盡其才。

常常聽到大材小用的悲嘆，殺雞用了宰牛刀，高射炮用來打蚊子。材是指物資，亦用于喻人，本處討論人才，因而寫作大“才”小用。“大材小用古所嘆，管仲蕭何實流亞”（陸游，《劍南詩稿·送辛幼安殿撰造朝》，宋朝），古人嘆惜人不盡其才，即在痛訴人才浪費。作為一個企業，人員結構在一段時期內較穩定，不可過于快速地更換人員。要保持穩定，首先是要讓每個人感到自己正好適合當前的工作，最容易離職的人，正是那些認為自己還有更廣泛發展空間的人。這些人往往是人才，但是他們的才能沒有被充分利用，使他們感到被輕視，期望通過跳槽來改變現況。所以，將人才安排到恰當的崗位，有利于穩定人員結構。同時，由于組織的HR在一段時期內相對穩定，經理想挖掘更多的HR只有三條途徑：換崗、培養、激勵。其中換崗應首先考慮，將人才安排到使其才能得到完全發揮的崗位。當達到每個員工都“人盡其才”的境界時，才說明現有的人力資源被充分利用。

“人盡其才”是理想的境地，但能否實現，關鍵看才能有沒有被認識到。“今有千里之馬于此，非得良工，猶若弗取。良工之與馬也，相得則然后成。譬之若木包與鼓。夫士亦有千里，高節死義，此士之千里也。能使士待千里者，其惟賢者也。”（《呂氏春秋》，戰國末）沒有善于相馬的人，有千里馬在眼前也無用，相馬人和千里馬像鼓槌和鼓一樣配合，才能成名，人中的“千里馬”只有遇到賢明的人才能發揮作用。可見，人的才能必須被認識后，方能展其才。古人寄望于賢者識才，今天的賢者，就是直接上司和人力資源經理。直接上司負有主要責任，通過日常工作觀察，上司應該清楚每個下屬的特長和個性，讓其承擔相應的工作，并且有向人力資源部門匯報的責任。人力資源經理則要從公司全局考慮，根據員工的工作績效和工作態度，判斷是否需要調換到更適合的崗位。人力資源部門不可能對每個人都很了解，直接上司也難以保證對每個人的認識都正確，因此，需要科學的評判標準。人力資源部門可以制定一系列的評估表格，讓各部門的領導、員工填寫。這些表格不但能清晰地表現個人工作績效，還能通過各種問題的答案推出目前的工作對于個人是飽和、非飽和還是根本不適應。以此為依據，調動崗位，盡可能地讓每個人到最適合發揮其才能的崗位。

由于追求“人盡其才”，很有可能走極端，出現小才大用的情況。小才大用確實實現了“人盡其才”，但即使“盡”了其才，也難以完成任務。大才小用的危害是浪費人才，小才大用的危害則是耽誤工作，后者的危害更大。所以在追求人盡其才時，要避免走極端，正確衡量每個人的水平，合理安排工作。

2．兼顧平衡

人崗匹配是人員流動追求的目標，這是從微觀出發，強調每個崗位和每個人相匹配。然而作為人力資源經理，還要從全局把握，兼顧平衡。

中國人推崇《周易》，陰陽互補就是《周易》的一個重要原則。《系辭》曰：“一陰一陽之謂道。”在安排人員流動時，亦要考慮陰陽調和，達到一種平衡。一個企業是一個大團體，一個工作組是一個小團體，任何一個團體都要考慮平衡發展。平衡的內涵很豐富，包括了多個方面的內容。

從能力上講，一個團隊需要具備各種能力的人才。需要管理能力強的人，合理安排任務，組織全體共同努力；需要專業技術強的人，解決各種技術問題；需要實干能力強的人，落實各項工作。根據工作組的特點，還可能需要具備其他能力的人，如演講能力、計算能力、分析能力……如果整個團隊具備的能力不平衡，很難想象他們如何完成任務。假設全是管理能力強的人在一起，遇到技術問題那將無能為力，也沒有人去完成具體的工作。如果全是技術能力強的人在一起，或是全是實干能力強的人在一起，也一樣無法完成任務。所以，不僅要考慮人崗匹配，還要考慮相關崗位上的人員分配是否在能力上保持均衡。

從性格上講，一個團隊需要不同性格的人。需要思考敏銳的人，及時提出策略；需要熱情洋溢的人，鼓舞全體努力工作；需要心思細膩的人，善于發現各種問題；需要大膽勇敢的人，勇于冒險；需要沉著冷靜的人，能處理突發情況；需要善于交際的人，調和同事間的關系；需要埋頭苦干的人，踏踏實實地工作……各種性格的人在一起，可以互補，避免群體走極端。全是大膽的人，容易犯錯誤；全是心細的人，容易互相猜疑；全是實干的人，容易瞎忙一通……總之，性格上互補，不但可以避免集體走入誤區，還有利于提高團隊績效。

從年齡上講，需要老中青配合。老年人有豐富的經驗，青年人有工作的沖勁，中年人兼有二者的優點，卻又略遜于二者。老中青配合不僅可以優勢互補，還有利于培養接班人，形成合理的人才梯隊。從性別上講，需要男女搭配。男性和女性各有優點，而他們的很多優點又恰巧是對立的，如男性大膽女性謹慎、男性獨立女性合群等等，這些優點正好可以互補。有研究證明，當一個全是男性的工作組中加入幾名女成員后，可以提高工作效率。同樣，在全是女性的工作組中加入男性成員，也同樣提高了工作績效。從興趣上講，需要成員的興趣多樣化。有同樣愛好的人，在很多問題上容易產生一致的看法，雖然有利于齊心協力工作，但是也容易將工作推向一個極端。并且，如果興趣過于一致，容易互相影響，很可能進入癡迷狀態。最后，不同興趣的人在一起，還有助于擴大集體視野，相互啟發。

一致性，有利于推進團隊工作，但是過于一致，又容易走入極端。任何一個團隊，在保證某種程度的一致性下，還要考慮多方面平衡。通過各方面的平衡，促進團隊健康發展。作為人力資源部門，要總攬全局，為各崗位配備合適的人，同時兼顧崗位之間的平衡，組建合理的人力資源結構。

（三）流動類別

組織內部的人員流動，可以歸為三種類型：晉升、調動、降職。這是根據流動的方向劃分，前兩種流動在企業中經常出現，而后一種流動則較少使用。

1．晉升

晉升是普遍熟悉的流動方向，人們的職業生涯中一般都會經歷晉升，即使沒有經歷過晉升的人，也曾熱切的渴望過。說人們最熟悉晉升，不如說人們最關心晉升。

晉升意味著從原崗位上升到較高崗位。這種上升趨勢又分兩種可能，一種是在本部門內升職，另一種是跨部門升職。在本部門內升職，考慮到員工對本部門已非常了解，又積累了豐富的工作經驗，有利于繼續搞好工作。但是，也會帶來一些問題，比如同事間過于熟悉，不利于樹立威信，工作難安排。跨部門升職可以避免諸類問題，但是到一個新的環境，又需要花費精力和時間去了解情況，最麻煩的是，可能在原先領域是專家，但在新領域卻是門外漢，不利于主持工作。兩種升職各有利弊，除了個人要克服新上任的困難外，人力資源部門也可發揮作用。首先，不是為了晉升而晉升，不能盲目地將人安排到較高崗位，要考慮這個人是否合適。通過各項考核表明，此人可以勝任該職位后，方能調動。在上任前，要為其做好準備工作，事先通知該部門的人，還可聽取同事的意見。最重要的是，要幫助新領導樹立威信。一方面可以讓新同事了解他過去的工作成績、辦事風格，一方面還可以通過各種文件強化其權力。

晉升意味著有更多的權力、有更高的薪水、有更重的責任，是一種有效的激勵手段。到更高的職位工作，在物質上，有更好的辦公條件，有更高的收入；在精神上，得到更多的尊重，享有更多的權利，承擔更有挑戰性的工作。對于員工來講，晉升無疑是最好的嘉獎。由于員工的許多目標可以通過晉升實現，絕大多數員工把晉升當作最主要的工作目標，把一次次升職看作人生的一級級臺階。因此，晉升是企業的法寶，可以當成最大的獎勵。

對于員工來講，晉升是獎勵；對于企業來講，晉升是開發人才。當員工表現優秀，并且顯示還有更多的潛能可開發時，企業便考慮讓他到更高的崗位工作。崗位越高，責任越大，需要的工作能力也越強，那些原來沒有顯現出的潛能在強工作環境中，不由地被挖掘出來。通過晉升，企業可以開發出員工潛能。同相的職位，從內部提拔的成本比從外部招聘的低，并且內部人和企業彼此熟悉，省去不必要的磨擦。Miles和Snow提出的A型系統（1984）、Kerr和Slocum提出的層級系統（1987）、Sonnenfeld和Peiperl提出的俱樂部型系統（1988）、Delery和Doty提出的內部系統（1996）均是指重視內部晉升的人力資源系統，這種人力資源系統的特點之一，就是在企業內形成職業發展通道。這類政策的優勢很明顯，鼓舞士氣，用可見的職業發展吸引員工。

在較高職位往往比較在低職位獲得更大的滿足，幾乎所有的員工都希望得到晉升，但是真正被提拔的人只是少數，這就引來一個問題，為什么要提升這個人，而不是其他人？其實，這就是晉升標準問題。如果晉升標準明確、合理，并且得到有效執行，不但可以為企業選出優秀的人才，還能得到員工的認可。

越是職位高的人，對企業越重要。哀公問政。子曰：“文武之政，布在方策。其人存，則其政舉；其人亡，則其政息。人道敏政，地道敏樹。”（孔伋，《中庸》，戰國初年）魯哀公向孔子請教如何治理好政務，孔子告訴他，周文王和周武文的政令都寫在木版竹簡上，像他們有賢臣則政令得到實施，沒有賢臣則政令失效。賢人施政可使政治迅速昌明，沃土植樹可使樹木迅速生長。企業中的賢臣就是各個管理者，如果他們稱職，可以很好地發揮管理作用，企業就可持續壯大。因此，選拔出優秀的管理人，直接關系著企業的命運。

晉升標準一般有四個方面：管理能力、思想品質、專業技能、身體素質。無論以前從事什么工作，晉升意味著將要從事一定的管理工作，因此，晉升的標準中有一部分是用于評估管理能力。根據管理職位的高低，對于管理能力的要求也有所不同。高層管理者更強調決策能力，中層管理者更強調溝通能力，基層管理者更強調人際交往能力，根據職位高低，突出相對比較重要的標準。管理者具有較大的權力和責任，因此需要具備良好的思想品質。作為一個好的管理者，除了要有事業心、責任感外，還應有吃苦耐勞、事實求是、公平公正、關心下屬等等優良的品質。管理者不僅要有管理技能，還要具備具體工作的專業技能。雖然從事具體工作的機會比過去少，但是只有在深入了解具體工作的基礎上，才能更好地領導他人完成工作。同時，管理者有示范作用，當他對具體工作熟悉時，他的政策才會得到支持。最后，管理工作的壓力大、任務重，需要比一般工作者付出更多的精力，沒有強健的身體，就無法精力充沛地投入到工作中。

明確應該制定哪些標準后，需要將其制定成科學的可考評的標準，這是一項技術性很強的工作。最后，還要考慮如何使用這些標準。在用這些標準衡量候選人時，大多數甄選規劃中介紹的方法都可使用，現在這些方法用于內部，應強調評價候選人過去工作。對于候選人過去的表現，一方面可以用客觀的指標衡量他的工作績效，比如解決了多少投訴、銷售了多少產品、降低了多少成本……另一方面，一些難以客觀衡量的標準，可以讓其直接領導、同事和下屬評價。因為候選人已在企業工作了一段時間，他的真實工作表現和個人品質，已被認識，所以評估的結果基本與現實相符。

晉升是企業最重要的人員流動通道，要做好把關工作。

2．調動

調動的含義比較廣泛，此處的“調動”，是指內部人員在水平方向上的流動，但是不指那些暫時性的流動。

之所以認為是水平流動，那是因為調動后職位層次相當或是工作內容相當或是薪酬相當，也就是說，在層級上沒有上下變動。沒有出現上下變動，說明該員工表現不是特別優秀也不是特別差，基本還是適合當前這個層級上的工作。每次調動會產生相應成本，本人和新的部門都要重新適應，還可能因潛在的不協調而影響正常工作。那為什么要出現這種不上不下的調動呢？需要產生時，就會導致相應行為出現，調動也是因為需要。需要可分為兩類，一類是企業需要，一類是個人需要。

企業需要產生的變動，基本屬于人員結構調整。當企業認為該部門的人員過于冗雜時，就會分流富余人員。可能是由于工作效率提高，也可能是由于此部門的作用正在減弱，原先的員工數量變得過多，不但每個人的工作量不滿，還會相互影響。此時，必須將多余的人員分到其他人員緊缺部門。一般留下的是相對比較重要的人，而分出去的則是可以被替代的。當企業發現某個部門特別缺人時，也會從人員較多的部門抽調員工填補空缺。缺人可能是部門逐漸壯大引起，也可能是人員流失而沒有及時補充造成。被調到新部門的員工，要么是在原部門不太重要，要么是其才干比較適合新工作。當企業正在組建新部門時，會優先安排一部分現有員工。新部門的成立會受到高度重視，它的出現正是因為發現了有存在的必要性。隨著業務發展，企業可能想開發新產品，可能想到新地區擴展，發現需要新的職能部門，就會組建新的部門，甚至是新的公司。新部門處于起步階段，需要調動一批有這方面才能的人來肩負重任，所以被調動的人員往往是比較優秀的員工。當然，成立新部門還有一種情況，就是企業發現有一批人顯得多余，但是又面臨裁員的壓力，便成立一個不太重要的部門，來安排多余人員。

個人需要發生的變動，如果不是個人要求強烈、理由充分，一般較難實現。當員工認為自己更適合另一份工作時，便會申請調動。沒有一個人能完全了解自己，也沒有一個人認為自己的決策永遠正確。最初選擇崗位時， 員工可能認為自己非常適合這份職業，但是經過一段時間的工作，發現自己不能適應。明顯的表現是工作成績不理想，嚴重的表現是工作影響了個人的情緒和生活，這時就要考慮，是不是自己的能力和個性并不適合現在的工作。這種情況普遍存在，特別容易出現在剛參加工作的年輕人身上，主要原因是對工作和自己都不太了解。這時提出調換工作，并不是對自己的否定，而是為了尋找更好的發展途徑，所以及早更換崗位，將有利于個人發展。當員工所處的人際關系緊張時，調換崗位能及時緩和工作氣氛。每個人都有自己的個性、愛好、習慣和信仰，不可能指望別人都能認同和理解，甚至可能還會遇到特別反感的人。如果在自己工作的小群體中不幸碰到了這樣的人，讓自己改變很困難，讓別人接受也不可能，就不可避免地出現各種沖突。小則是互相心情不愉快，大則將矛盾轉向工作。如果遇到這種情況，雙方改變均無可能，最好的辦法就是把其中一方調到另一個工作組。雙方個性差異太大容易造成關系緊張，但有一種人，他的存在就是制造緊張。這種人喜歡打聽別人的隱私，喜歡說長道短，喜歡調撥離間，看到別人親密就生氣，見到他人斗爭就高興。對于這種人，最好的辦法就是請其離開，如果不便辭退，那就安排在與人打交道少的環境中工作。當員工工作與家庭相沖突時，員工也不得不申請調動。可能是家人不滿意員工的作息時間，也可能是家人要搬遷到其它城市，還可能是家人根本不喜歡員工的這份工作。安居才能樂業，必須理順員工與家庭的關系，員工才能盡心盡力地為企業工作。所以，調換崗位也要考慮家庭原因。

企業在調動崗位時，首先考慮企業的需要，一切工作均是為企業發展服務。其次，必須考慮個人需要，只有當個人需要與企業需要一致時，調動才具有積極意義。

每次調動工作，均會產生兩方面的問題，企業應該事先考慮周全。一方面，調進人員會對新部門產生影響。首先，調進的人是不是部門需要的人。企業的每個崗位都有存在的必要性，不是可有可無的虛崗，所以在每個崗位上的人都必須能夠完成相應工作。調進一個人，要么是填補新產生的空缺，要么是增設一個必要的崗位，總之，這個人的工作必須是部門需要。同時，還要明確調來的人員能否完成這份工作。部門不可能了解新來人員的具體情況，必須由人力資源部門把關，根據工作性質，調配合適的人員。為確保調動的人合格，仍然要對此人進行一系列的考核，并給予正確的評價。其次，調進的人會對部門產生影響。只要增加一個人，原先的工作流程、任務分配都要調整，這種調整是否合理，不但會影響工作的開展，還會影響原先職員的工作行為和工作態度。新來人員由于對周邊的環境不了解，他的思維模式、工作作風均不受固定模式影響，可能會為部門帶來一場小小的變革。同時，原來職員的內心也會發生變化，相互關系有所變動，人與人之間產生影響。部門領導可以把引入新人當成一次契機，引導整個部門向期望的方向變化。最后，引入新人要產生相應成本。為新進人員支付的最大成本是要培養新人。適應工作環境，掌握工作技能，直到成為真正合格的職員，都要付出成本。而且，最初不熟悉工作，還可能出現工作失誤，這也是一項培養成本。

另一方面，調出員工也會對原在部門產生影響。調出員工有三種情況，第一種情況，該員工的工作顯得多余，或是可以由其他員工共同分擔。隨著經營業務的發展，有些工作可能變得不太重要，沒有必要由專人負責。這時，可以考慮分解這個崗位上的工作，沒有必要的工作省去，一些還必須存在的工作則可以將其分給其他員工。第二種情況，該員工不適合這份工作，找到更好的替代者。原來的員工可能工作能力差，或是個性不合，難以完成工作任務，就要考慮將其換掉。人力資源有競爭性，當有更好的人選時，原先的員工就有可能被調走。對部門而言，這種調動有利于提高工作效率。第三種情況，該員工某方面的工作能力很強，被推薦到其他部門工作。可能其他部門更需要這個員工，不得不將其調走，使其崗位出現空缺。對于這種空缺，部門很被動，沒有事先準備。當務之急，是找到可以補充這個崗位的人員。如果沒有儲備人才，這種調動將有礙部門運轉。

水平流動不同于上下調動，沒有獎勵或懲罰的意味，主要由企業需要和個人需要決定。同時，發生水平調動前，要考慮到對員工原在部門和新到部門會產生哪些影響，應該如何應對，從而使調動工作順利進行。

3．降職

降職是從原先崗位調到較低的崗位。在內部人員流動中，降職出現得最少，也是最難執行的流動。

崗位變動中，往往是易升難降。升遷被看作對工作成績的嘉獎，甚至工作時間長了，晉升也成了一種必然，是很容易被接受的一個事實。但是如果聽說某人被降職，第一反映是他一定犯了嚴重的錯誤，因為一般錯誤可以通過批評、扣薪等解決。在眾人的眼中，降職必須有過硬的理由。對于被降職者而言，則是重大的打擊。人有一種特性，當擁有某種東西后，就認定這種東西是自己本該具有的，一旦突然消失，就難以接受。職位也是一樣，當擁有后再撤消，心理上會有嚴重的失落感。因此，職位一般是只升不降，企業也盡量的不以降職作為懲罰。

降職的困難很多，企業也不愿使用，但是降職又有其存在的必要性。首先，作為企業，有獎必有懲，如果只獎不懲，則制度不健全。獎勵可以激發人們更大的工作熱情，但是不能懲罰人們的工作失誤。如果員工不求上進，不想通過努力獲得更大的收獲，沒有懲罰制度的企業對他就沒有一點辦法。懲罰的作用是杜絕后進行為，避免類似錯誤再次發生。美國哈佛大學教授斯金納（B.F.Skinner）提出強化理論，認為人的行為受到外部環境的刺激和控制，可以通過正強化鼓勵正確行為，通過負強化抑制錯誤行為。企業負強化的方式很多，有間接批評、當面批評、公開批評、警告、記過、罰款、減薪、降職、開除等。作為懲罰體系，沒有降職則顯得不完善。其次，降職是解決問題的一種方式。當員工犯了比較大的錯誤時，開除顯得可惜，而其它的懲罰手段又顯得過輕，可以對其降職。評價錯誤不僅是因為其危害較大，還應考慮這種錯誤是不是說明該員工不太稱職。如果讓一個不稱職的員工繼續留在原先的崗位工作，他很可能還會犯下更大的錯誤。為了杜絕錯誤的再度發生，趁早讓他離開這個崗位，是明智之舉。因此，降職是一條必要的流動途徑，可以警示員工，還可避免更大的損失。

在采取降職手段時，企業往往會遇到各種問題。首先，這個政策必須服眾。如果企業沒有特別的理由讓某人降職，會令其他人不理解。人們都有廣泛的同情心，認為企業是強者，員工是弱者，企業沒有足夠的理由懲罰員工，會激起人們的“義憤”。特別是中國人，一貫認為沒有功勞也有苦勞，如果突然嚴罰一個基本合格的員工，會替其鳴不平。這種想法是可以理解的，人人自危，擔心自己也會突如其來遭遇類似命運。所以，企業不但要有降職的理由，還應該通告員工，既讓員工心中有數，又起到警示作用。其次，要做好被降職者的思想工作。曾經擁有，突然失去，會產生巨大的心理落差。曾經的下屬變成同事，相處起來難免尷尬。朋友、親人產生質疑，影響了平日生活。剛剛被降職時，極不適應，內心有創傷。此時，很可能對工作失去信心，變得頹廢。企業要理解員工的變化，和他進行溝通，讓他明白降職是一種必要的懲罰措施，但并不意味著對他本人否定。鼓勵員工繼續努力，將來還有更多晉升的機會。

降職是必要的處罰手段，但是不要輕易使用。如果企業一旦使用，要做好相應工作，盡可能降低降職帶來的負面影響。

二、短期流動

短期流動是指，根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。稱為短期流動，是因為員工只是到新的崗位工作一段時間，而并不是決定他就在這個崗位上繼續工作。短期流動都有特定的目的，根據目的不同，可將短期流動分為以下幾類。

（一）以培養為目的的流動

有的短期流動是以培養員工為目的。任何一項工作都不是孤立的，必然與其他工作存在著某種聯系，如果不了解其他工作是什么樣，那就很難真正地理解自己的工作。通過到其他崗位上工作一段時間，可以了解別人的工作是什么，從其他角度分析問題，有利于改進本職工作。輪換工作，可以培養員工認識問題、分析問題的能力。

在固定的崗位上工作，只能接觸到與之有關的事物，隨著工作時間的增長，即使員工能成為該領域的專家，卻不了解除此以外的工作。通過工作輪換，可以培養員工的多種技能，提高員工的綜合素質。

在員工正式接手一項工作前，可以讓他先到該崗位或是與之有關的崗位鍛煉，培養他的工作能力。到正式上任時，員工已得到了足夠的訓練，可以熟練地完成任務。

由于這種流動是以培養為目的，應該將員工安排到能夠提高相關工作能力的崗位上。在這段工作期間內，不應以工作績效為主，而應關心員工是否掌握相關技能。如果一味追求績效，會誤導員工關心結果，而忽視過程。此時，應該引導員工學習，掌握該崗位上的技能。并且讓他的同事和領導明白換崗的目的是培養，要耐心地幫助他學習技能、了解工作。同事和領導的角色是老師，負責傳授知識和技能。作為一個培養環節，如果是經常重復性地發生，那應該制定相關的程序和制度，使培養過程有法可依，避免輪換期結束一無所獲。

（二）以考察為目的的流動

有的短期流動是以考察員工為目的，考察又分為兩種情況。

第一種情況，一般而言，上司總會過高地評價自己的員工，一方面間接說明自己管理效果好，一方面擔心不利的評價會影響今后合作。為了能夠客觀地評價員工，可能會安排員工到其他管理者那工作一段時間，通過臨時管理者的評價來更全面、更真實地了解員工。

第二種情況更為普遍，就是在提拔員工前，先讓他到其它崗位工作一段時間，以考察他的工作能力。英國大師勞倫斯·J·彼得提出了彼得原理,認為人們工作逐漸從“表現平平”到“超越職務需要”，從而獲得提升，直到有一天提升到某個職位后，能力不能再得到提高，最終自己的能力處于這個職務要求的水平以下。也就是彼得發現了“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。為了避免將員工提拔到他能力不及的崗位，可以讓他臨時擔當這個職務，看他是否稱職。如果他能順利完成工作，就可在臨時期結束后，讓他正式上任。或者讓他先擔任助理職務，通過領導對他的密切觀察，再決定是否可以提拔。還可以把候選人安排到其他幾個部門工作一段時間，由幾個部門的管理者共同考察，再商議是否可以提升到更高的職位。職位好升不好降，所以提拔一個人前要慎重考慮，最好通過臨時換崗的方法給予考察。

這種流動的目的是考察，臨時崗位的領導和同事有觀察的義務，通過他在工作中的行為和態度，給予客觀評價。這種流動也不亦強調工作績效，而是要給候選人較多的自由，看他如何表現。事先要讓考察者明白他有考察的責任，但是最好不要讓被考察者意識到他正被別人觀察。

（三）以監督為目的的流動

有的短期流動是以監督為目的，這種監督可以是隨機安排，也可以作為一項流動制度固定。

雖然企業希望一切活動都在監控之下，但這并是不現實。龐大的企業，會有許多漏洞，如果不親自從事工作，很難發現這些漏洞。重慶某國際超市剛剛開始營業時，屢屢發現商品缺少，主管懷疑是顧客偷盜，卻治理無效。有學生到超市中做臨時搬運工，發現缺少商品均是搬運工所為，這些搬運工不但知道避開所有的監視器偷吃食品，還知道將吃剩的食品丟在哪條通道會被馬上掃掉而銷毀證據。后來這名學生將各種漏洞告訴了主管，這類情況才有所改善。如果沒有人親自從事這份工作，很多內密無從知曉。同樣，企業要深入了解工作，最好的辦法就是安排人員到這個崗位工作一段時間。

長期在一起工作的人很容易形成聯盟，當相互熟悉后，會為共同利益聯手舞弊。如果把一項工作的幾個重要環節打通，他們聯手將會產生可怕的后果。臨時安排進去的人，只能看到工作表象，無法探知他們的同盟協議。要形成一個私下聯盟也并不容易，必須相互非常信任，而且利益一致。因此，攻破私下聯盟最好的方法，就是定期換崗。由于崗位上的人過一段時間要換，無法形成固定聯盟，就可防止隱患。每次換崗的員工間，有監督的義務。

隨機安排人員的目的是監督工作，不能讓其他人知道派他來的目的，否則會制造假象，使監督失效。除了讓監督人員知道其任務外，不可讓其他人意識到，所以最好不要告知此部門的人，調來的人只是臨時流動。表面上，要對短期流動人員一視同仁，事實上，并不關心他的工作績效，而是要他借機深入了解情況。當形成流動制度時，要盡可能地維持工作的穩定性，避免工作出現斷斷續續的情況。同時應注意，這種流動會不會形成新的聯盟，比如形成更廣泛的聯盟，或是幾個人規律性合作的聯盟。

（四）以應急為目的的流動

有的短期流動是以應急為目的，是為了填補臨時的空缺職位。不管制定的人力資源戰略規劃如何完善，企業難免會遇到職位突然空缺的情況，因為有些因素是企業無法預測的。臨時空缺不在企業的計劃之內，一般是不正常的流動。最經常出現的情況是員工暫時離職，身體原因、家庭原因等個人原因會導致員工暫時不在崗，出差、臨時借調等工作原因也會讓員工暫時離開原崗位。在這種情況下，原來的員工不久后會回到崗位，離開前做好交接工作，回來時可以很快上手，所以對企業的壓力不大。離開的時間一般比較明確，企業可以找這段時間比較空閑的職員接替，當然，這個職員至少應有完成這項工作的基本能力。

如果上一種情況還可以有所準備，那下面的情況往往會令企業措手不及。員工突然辭職。由于對跳槽沒有把握，事先不會告訴企業，害怕影響現有的工作。這種心理普遍存在，誰都害怕“賠了夫人又折兵”、“偷雞不成反折一把米”，不小心落個兩頭落空，無職無業。那些職業道德較差的員工就會不辭而別，令企業很被動。對于這種情況，企業應留心那些忠誠度不高的員工，并且儲備少許人員用于臨時補缺。還有一種完全突發的情況，不可抗拒的因素讓員工離職，比如工傷事故。這類情況防不勝防，企業難以事先預料，唯有在平日儲備人才，以備急需。

還有一種情況，由于外界原因，企業必須盡快地組建工作組，安排相關人員。有關內容，將在第五章、二、（五）中介紹。

無論出于何種原因，其結果均是突然產生崗位空缺，企業必須在最短的時間內安排人員臨時補充。對于員工還會回來的空缺，可以讓工作相近的同事們暫時分擔，也可以讓工作相對較閑的員工暫時接替。因此，在安排工作方面，可以故意讓一些崗位的工作處于非飽和狀態，當出現臨時空缺時，這些崗位的員工可多承擔一些工作。對于員工不會回來的空缺，可以讓儲備人員接替工作，或是招聘臨時工，或是從過去的招聘檔案中選出較合適的人員。因此，在人員安排方面時，可以儲備少許人員，也可以與企業外部的一些人員保持聯系，當職位突然空缺時，可讓他們接替工作，如果工作表現合格，還可直接讓他們繼續留在此崗位。

（五）以完成任務為目的的流動

有的短期流動是以完成任務為目的，這項任務屬于臨時任務，所以所有成員都是臨時加入。臨時任務的出現，可能是受外界環境影響產生，也可能是企業自身需要而形成。

受外界環境影響產生的臨時任務，有多種情況。根據時間的緊迫性，對時間要求高的臨時任務，需要在較短的時間內安排人員，這種情況產生的流動也屬于“以應急為目的的流動”；對時間要求不太高的臨時任務，不需要太急地調配人員，可以有更多的時間考慮安排哪些人員更為合適。對時間要求高的臨時任務，對時間敏感，要求在最短的時間內找到可以工作的人員。比如接到一筆要求很快送到的大訂單，需要盡快生產出大量產品；比如某系列產品出現問題，要盡快執行招回工作；比如某分廠遇到火災，立刻實行降低損失的對策……由于需要盡快組建工作組，大量從內部各部門抽調人員，只要原先工作不是很緊急的員工，可以考慮暫時借用。對時間要求不高的臨時任務，對人員敏感，不在于多快組建工作組，而關心工作組成員是否合適。比如有一個大項目正在招標，企業要組建一個工作組前去參加，此時不需要立刻找到可以暫時放下手上工作的人，而是要找到對這個項目各方面較熟悉的專家。只要時間允許，企業都會盡可能地安排合適人員組建工作組，保證工作組的工作質量和效率。

如果是企業自身需要形成的臨時任務，對時間的要求會更低。比如企業要研發一個新產品，不只需要技術專家參加，還要一些生產工人、銷售人員、售后服務人員、財會人員、管理人員等共同參與，從各方面提出建議；比如企業要進行一項改革，需要聽取多方面的意見，除了有核心工作人員外，還要選取有代表性的員工參與……對于這類臨時任務，應先考慮哪些人參加工作組最合適，再考慮參加工作組會對這些人的工作產生哪些影響，如何安排他們的工作，是否需要找其他人暫時接替他們現在的工作。對時間的要求更低，有充裕的時間挑選人員，并且有充裕的時間安排臨時空缺的崗位。

完成一項任務可能需要的人較多，可以從內部抽調的人員有限，此時可以從外部招聘一些臨時工。等任務完成后，內部人員回到各自崗位，外部人員的雇傭關系也隨之結束。如果這項任務逐漸變成一個長期任務，那就要考慮從這些人中挑選一批人作為長期工作者。

（六）以相互了解為目的的流動

有的短期流動是以相互了解為目的。企業是一個有機的整體，相互合作才能順利運轉。部門之間時有矛盾，員工之間也時有沖突，而事實上，很多矛盾和沖突完全可以避免，之所以發生，主要源于相互不了解。

雖然同屬于一個企業，但由于部門之間相互不了解，均以各自的利益為重，導致常有部門摩擦發生。售后服務部門責怪銷售部門承諾不現實，銷售部門責怪研發部門開發的產品不適應市場，研發部門責怪財務部門投入的資金不夠……像這種相互責怪的問題普遍存在，主要是因為對其他部門的工作不了解，不會換位思考。解決的方法很簡單，只要讓部門之間的人員互相換崗一段時間，就能理解其他部門的苦衷，考慮問題時不再只從自己的角度出發。同時，互換崗位有利于發現問題、相互啟發。仍看此例，如果后一部門派人到前一部門工作一段時間，問題就能得到很大的改善。財務部門了解研發耗資大，下次多撥一些資金；研發部門了解市場有哪些需求，回來按市場需要開發新產品；銷售部門了解產品容易出現哪些問題，下回銷售時謹慎承諾。通過互換崗位，不但可以消除相互責備，還能相互促進。

人與人之間也是一樣，不理解會造成矛盾。每個人熟悉自己的崗位，知道自己崗位上存在哪些困難，但是由于不了解別人的工作，很容易漠視別人的困難。在自己眼中是個很簡單的問題，但在別人那里可能是無法解決的難題，由于不理解，就會產生各種矛盾。比如辦公室的職員常常責怪秘書經常開會不事先通知，如果讓他們自己當半天秘書就能理解，老板工作很忙，是抽空開臨時會議，秘書也無法事先知道。如果能夠從別人的角度考慮問題，員工很容易相互理解。而且，換崗可能會與其他同事發生工作關系，這也是相互了解的好機會。通過換崗，可以讓更多的人相互了解，有利于形成團結和諧的工作氛圍。

無論是部門之間，還是員工之間，越是相互了解，越有利于合作。換崗可以促進相互了解，培養換位思考意識，有利于員工團結合作。

（七）以豐富工作為目的的流動

有的短期流動是以豐富工作為目的。亞當·斯密在1776年發表了《國民財富的性質和原因研究》，闡述了勞動分工理論，認為勞動分工可以提高勞動熟練程度，可以減少由于變換工作而損失的時間，有利于勞動者將注意力集中在特定對象上。他的理論符合當時生產發展的需要，得到了廣泛認可，從此，工業生產向專業分工發展。但是過細的分工，卻是有害的。

人不是機器，長期從事簡單重復的工作，會覺得枯燥乏味，導致工作熱情減退。簡單的重復性工作還會有損人的心理健康，反而使工作績效下降。任何事物都有一個度，過猶不及，過分強調反而適得其反。適當的分工有利于提高工作效率，但是過分的分工則會降低工作效率。雖然設置崗位時有所考慮，但是有些崗位又不宜涉及太多的工作內容。這時，可以通過工作輪換解決。給員工機會，讓他到其他崗位上工作一段時間，這樣可以豐富員工的職業生活。不但提高了員工的工作興趣，還有利于員工的身心健康。

這種短期流動僅僅是為了豐富工作，所以一般是平級交換崗位。但是在輪換工作的過程中，一定要注意，這種輪換會不會影響到正常工作，如果影響了工作的聯貫性，那就不能將其交換。

無論短期流動的目的是什么，短期流動都要注意三個問題。第一，要防止員工在臨時崗位上不盡責；第二，要避免短期流動影響正常工作；第三，要考慮短期流動帶來的相應成本。

企業應以長期流動規劃為主，以短期流動規劃為輔，相互配合，組織好企業內部人員流動。