企業背景

1843年，一名金屬工匠為了實現他的夢想，揣著技術工人證件，乘上帆船，來到美國。當時非常需要熟練工人，工匠順利地進入了米爾沃基鐵路工廠，領上了豐厚的工資，過上了小康生活。在工匠54歲以前，一切看似平靜，然而一件小事卻改變了他的命運。一天清晨，工匠患上流感無法上班，可又擔心一個大發動機零件被沒有經驗的機械師毀掉，仍帶著高燒來到工廠。工廠有個條例，不管遲到幾分鐘，這一個小時都要算作遲到。就是因為這個條例，門衛竟將工匠攔在門外，堅持一個小時后才準進廠。工匠憤然離去，回家立即向妻子宣布：“我再也不為對設備不當回事的人打工！”果真，工匠再也沒去那里上班，并于1874年開始了他一生最為重要的創業，在他的作坊上掛起了“查爾斯·史密斯，機械師”的招牌。這個作坊逐漸成長為享譽全球的A.O.史密斯公司，這個工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。

A.O.史密斯公司最初是生產嬰兒車配件的小店，1936年才進入熱水器生產領域，1947年就被《生活》雜志稱為“世界上同類型工廠中生產效率最高的工廠”，1968年生產了第10000000臺家用熱水器，1998年成為北美全封閉工電機生產的領先者，2001年占據北美商用熱水器市場52%的份額。到2004年，A.O.史密斯公司全球年營業額高達16.5億美元，全球雇傭員工17000人，在八個國家擁有43家工廠。A.O.史密斯公司是一家有著悠久歷史和輝煌業績的跨國公司，A.O.史密斯已成為家喻戶曉的國際品牌。

根據全球經濟變化趨勢，中國被預測成為新的世界制造中心，并且中國有著巨大的消費市場。A.O.史密斯公司意識到在中國發展有著重要的戰略意義，于1998年在南京投資成立艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司。在中國正式加入WTO后，A.O.史密斯公司隨即宣布增加在華投資，成為國家外經貿部批準增資的第一家外商獨資企業，至今，在中國總投資已達4230萬美元。在華投資是A.O.史密斯公司的重要戰略，為開辟市場奠定了基礎，根據所占市場份額排序，在近400個熱水器品牌中，A.O.史密斯在2002年就排到了第六位，而2003年一躍升至第二位。目前，A.O.史密斯公司已在中國建立了完善的研發、生產、銷售及服務一體化的現代化管理體系，立志為中國消費者提供國際品質的熱水器產品和專業服務。

組織文化

企業價值觀

爭創利潤，力求發展 /  Achieve Profitable growth

重視科研，不斷創新 /  Emphasize innovation

遵紀守法，保持聲譽 /  Preserve a good name

一視同仁，工作愉快 /  Be a good place to work

保護環境，造福社區 /  Be a good citizen

企業宗旨

全面保證產品質量，產品更新和多樣化，開發人力資源。

四大關鍵信念

對質量的明確追求 /  A clear-eyed pursuit of quality

對技術的篤信 /  An abiding belief in technology

毫不動搖地堅持商務道德規范 /  Unwavering set of business ethics

對員工的貢獻 /  Dedication to employees

五項基本原則

對事不對人 /  Focus on the situation, issues or behavior, not on the person.

維護他人的自信和自尊 /  Maintain the self-confidence and self-esteem of others.

保持建設性關系 /  Maintain constructive relationships.

主動改善情況 /  Take initiative to make things better.

以身作則 /  Lead by example.

企業理念

追求卓越 /  Expect something special 

持續改進 /  Continuous Improvement 

企業口號

    通過研究，尋找一種更好的方式。 /  Through research, a better way.

第一手資料

聯系人：楊東濤

調查人：宋聯可

2005年9月6日，艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司人力資源總監公言非接受作者近五個小時的訪談。談起艾歐史密斯人力資源管理，公總顯得熱忱而耐心，從他的言語間，能感到一位HR總監對工作的強烈責任感。公總說：“平時工作繁忙，能有機會坐下來共同探討公司的人力資源管理工作，是一件很有意義的事情。”公總是位資深HR管理者，但卻避而不談個人貢獻，在多次追問下，他只是輕描淡寫地說，從事人力資源管理工作僅僅是因為喜愛，喜愛自然就會用心去做。在整個過程中，公總給我留下了平易近人、為人謙和、經驗豐富、思想深遂、富有哲理的印象。本來不該在此妄自評價他人，但作為一家成功企業的HR經理，必然具備一些成功特質。為了讓讀者得到更多的感悟，作者冒昧地對每一位HR經理作一個簡單的評價。如有誤，還請各位海涵，本書再版時一定更正。

公言非個人觀點：

HRP：人力資源規劃一定要有效地實施，否則就是流于形式。

HRM：具有挑戰性。改變一個人的觀點是困難的，但好的管理應該是先改變人的觀念再改變人的行為。

HRM追求的最佳效果：讓下屬的工作超出自己的期望。

OC：組織文化的關鍵是如何有效執行。

招聘：用組織文化吸引人才，只有接受組織文化的人才能長久地留在企業。

從業感受：從事人力資源管理工作越久，心態越平和，一位好的HR經理應該接近員工。

HR經理最重要的素質：熱愛人力資源管理工作。

HR經理最大的困難：當法與情沖突時，如何處理矛盾。

解決最大困難的方法：依“法”決策，慮“情”執行。

    為了了解公司的真實情況和員工的內心想法，向公司不同部門、不同層次的員工發放問卷十份，吳俊所先生負責發放和收集問卷。調查工作非常順利，作者提出走前收回問卷，吳先生認為這會影響回答問卷的質量，堅持按原計劃下班前收回，于次日寄送。作者因事在途中多停留一日，回家時發現問卷已先至家中。艾歐史密斯認真、守信的工作作風，再次給作者留下了深刻的印象。

選擇被調查對象時，盡可能的分散，一方面可以從多個部門、多個層次了解不同員工的看法，另一方面避免填寫問卷時相互影響。選取樣本的基本情況如下表，從統計結果看，比較理想。

表11-1  艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司調查樣本基本情況

了解一個企業概貌最好的方法，就是先了解它的組織文化。組織文化涉及到企業的方方面面，更重要的是，它濃縮了企業最核心的思想。如果用心挖掘，會發現從員工的內心世界到企業的外在表現都不可避免地印有組織文化的烙印。

為了測量企業的組織文化，作者選用經過大量實踐檢驗的OCAI量表進行測量。對數據進行整理后，得到下表結果。

表11-2  艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司OCAI量表評分結果

    根據評分結果，可將公司的組織文化概貌繪制成下圖。

組織文化現狀

組織文化期望

圖11-1  艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司OCAI量表評分結果圖

圖中顯示，無論是現狀還是期望，艾歐史密斯的組織文化都比較均衡，四個導向上的得分比較接近。這個情況與公司的價值觀非常相符，“爭創利潤，力求發展”體現了市場型文化的特點，“重視科研，不斷創新”代表了靈活型文化，“遵紀守法，保持聲譽”反映了層級型文化，“一視同仁，工作愉快”形成團隊型文化。在核心價值觀中同時體現四種文化，這是相當不易的，說明在創建組織文化時，公司就已具備了兼顧平衡的思想。真正的困難還不是試圖在組織文化中體現四個導向，而是如何讓這個思想得到員工認可、最終變成行動。看到調查結果與公司的核心價值觀如此吻合，作者大為吃驚，不由產生了一個疑問——為什么艾歐史密斯可以讓組織文化得到如此完美的執行？進一步調查，作者終于找到了答案，本書將在后面部分詳細說明。

在員工對組織文化現狀的評價中，得分最高的是市場型文化，從A.O.史密斯登陸中國以后的表現可以看出這一點，1998年在中國成立公司，2003年的市場份額飆升至第二位，短短的五年間就取得如此成績，說明公司非常重視市場。得分最低的是靈活型文化，這似乎與企業的價值觀、宗旨、關鍵信念、理念、口號都不太相稱，因為A.O.史密斯是一家很重視研發的公司。是不是測量結果出了問題？事實上，這是很好解釋的，艾歐史密斯在中國成立的時間非常短，公司的主要任務是先搶占市場，而主要的研發力量還在國外。培育研發能力不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累知識、匯聚人才。艾歐史密斯非常清楚當前局勢和任務，當在中國具有一定基礎后，它才將工作重心轉向研發。2004年2月，A.O.史密斯宣布在中國成立WPC全球工程研發中心，該中心將與公司的其他研發中心一起為客戶研究更適合的水制品。2005年3月，該中心正式落成啟用。從發展時間上看，讓員工將創新意識作為根深蒂固的觀點，還需要一段時間，所以靈活型文化的評分目前最低。

在員工對組織文化期望的評價中，得分最高的是團隊型文化，得分最低的是層級型文化。這與人的內在需要是相符的，員工內心總是希望在融洽、和諧的氛圍中工作，而本能地反感過去剛性的管理。這種期望結果應該普遍存在于大多數企業中，而艾歐史密斯的這種差距不明顯，說明公司的政策不與這種內心需要相駁。從圖中可以看出，員工對現狀和期望的評分相差不大，兩個四邊形是比較接近的，這點難能可貴，表明員工期望的組織文化和目前擁有的組織文化非常相近，也就是說，目前的文化基本上正是員工所期望的。

為了掌握公司人力資源管理狀況，采用Frederick E. Schuster設計的人力資源指數量表。美國的一些大公司率先使用該量表，在我國，許多的學者和咨詢公司也正廣泛使用。量表一共有64道題，前面62道題是用五分量表法評分，即是根據員工的感受在1到5分間打分；后面兩道題供員工自由發揮，陳述他們“最喜歡本公司的是……”和“最希望改變的是……”。

在62道題中，得到最高分的是“在我工作的部門里成員對有關目標十分了解”和“本公司在各方面都對社會負責”，得分4.4分；得到次高分的是“‘政治’不會妨礙個人目標和組織目標的實現”、“我所在的各部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性的沖突”和“本公司在各方面都是符合職業道德倫理的”，得分4.3分。從得到高分的題項看，員工非常清楚目標，公司關心社會和環境，員工間相互合作。艾歐史密斯具有協調合作的工作氣氛，良好的人際關系非常有利于推進各項工作，營造合作的氛圍是人力資源管理的一個重要目標。在調查的過程中，我們確實發現，每個員工都非常明確他們要做什么、應該做什么。而且這種對目標的明確不僅指對工作目標明確，甚至明確心理和行為的追求目標，也即是說，他們都有非常清晰的價值觀和追求目標。這一點，在其后的分析中，我們會有更深刻的體會。

得分最低的是“人們能參與并且影響整個公司命運的決策”和“全體員工參與決策，而不是幾個頭頭說了算”，得2.9分；得分次低的是“員工可以參加并影響決策”和“實施完成目標的人員能參與這些目標的制定”，得分3.1。所有得分較低的題項都同參與決策有關，說明艾歐史密斯的員工擁有較少的決策權。

在“最喜歡本公司的是……”這個題項中，50%的人不約而同地提到了組織文化，認為文化是公司最吸引他們的地方。在談到招聘時，公總表示“用組織文化吸引人才，只有接受組織文化的人才能長久地留在企業”。在招聘網頁上的第一句話是：A.O.史密斯愿為每一個感動于公司歷史，認同史密斯企業文化和價值觀的有識之士提供能發揮個人才能，和獲得成就感的工作職位。在人力資源管理的第一個環節中，艾歐史密斯就意識到組織文化的重要性，事實也證明，愿意留在企業長期工作的員工幾乎都認同甚至熱愛公司的文化。在這些回答中，還特別提到了公司的人性化管理、對事不對人原則、對質量的信念、和諧的氛圍。在“最希望改變的是……”的題項中，提到了銷售人員的獎金制度、員工的壞習慣等。

價值觀推動活動

在對艾歐史密斯調查的過程中，有兩個問題一直縈繞在我們的腦海間：一、組織文化一直被許多人認為是難以落實的東西，為什么艾歐史密斯能讓組織文化有效執行？二、大多數公司百般努力僅能讓員工清楚工作目標，艾歐史密斯的員工為何能同時明確工作目標、行為目標和心理目標？

公總為我們解開了答案，原來在艾歐史密斯的人力資源戰略規劃中有個非常重要的部分，那就是“價值觀推動活動”。價值觀推動活動是艾歐史密斯HRP中非常獨特的部分，也是其組織文化規劃中的核心內容。不同于其他企業，艾歐史密斯并不是把人員預測作為HRP最核心的工作，按照公總的說法，這是技術性的常規工作。一個企業最大的困難是如何讓公司的理念變成員工的理念，僅僅從口頭上倡導是不夠的，偶爾舉辦一兩個活動也是不行的。難怪很多企業說組織文化只是在墻上掛掛、領導嘴上說說的事，其實不是組織文化無用，而是企業不知如何讓組織文化有效。艾歐史密斯的作法非常值得我們借鑒，他是將組織文化規劃作為HRP的重要組成，每年定期舉辦價值觀推動活動，鼓勵員工、督促員工將組織文化變成現實行動。當員工的觀點和行為與公司保持一致時，可以說，人力資源管理取得了最大的成功。

價值觀推動活動（Values Recognition Program）是A.O.史密斯公司美國總部在1994年發起的，該活動是為了獎勵那些認同公司價值觀并為之做出貢獻的員工。活動的效果非常顯著，員工開始主動地去了解自己公司的文化，更重要的是，這些文化漸漸變成了員工的行動。這個活動連續舉辦了11年，已經成為A.O.史密斯公司最受歡迎的活動之一。艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司是在2002年開始參與該活動，一接觸到這項活動，HR部門立刻意識到了它的深遠意義，并把它作為每年HRP中的重頭戲。

在艾歐史密斯，價值觀推動活動已是一項成熟的人力資源管理實踐，主要有四個步驟：第一，根據公司發展需要，規劃本年度的價值觀推動活動；第二，鼓勵員工相互提名；第三，管理層集體討論，進行無記名投票評選；第四，獎勵和宣傳獲獎的個人或團隊。

雖然這已成為一項成熟的活動，但每年都會根據當年的情況突出重點，或是進行改進。比如2004價值觀推動就有與往不同之處，首先，強調團隊主題，更加重視那些通過團隊合作（teamwork）完成并符合價值觀的行為；其次，提名更加方便，獎品即時兌現，資料觸手可及，通過改進操作方法促進員工參與活動。

提名是價值觀推動活動中非常重要的部分，它直接關系到員工參與熱情、評獎廣泛性和公正性、以及獎項受到重視的程度。為了方便和調動員工參與，HR部門主要從三個方面推動這項活動。第一，讓資料觸手可及。在公司的餐廳、休息區、前臺、宣傳櫥窗、史密斯通訊專版、公司網頁上都可以找到活動的宣傳資料，最大限度地讓員工了解該活動。甚至把宣傳資料郵寄到員工家中，不但讓員工在家也可了解相關信息，還能讓家人一起關注這項活動。第二，令提名更加方便。HR部門統一發放《價值觀推動提名表》，保證每個人都能收到提名表，并且員工還可直接向HR部門索取。在《價值觀推動完全手冊》上也有提名表，只要撕下來填好即可提交。還可在網上下載表格，以電子郵件的方式提交。第三，獎品即時兌現。為了鼓勵員工參與，不論以什么方式提交，都可得到一份時尚禮品，多提多得。獎品有不倒翁記時鐘、卡通調頻收音機、卡能手機座等，讓員工提名的同時得到一份樂趣。為了引導員工正確提名，HR部門還特意羅列出了一些提名題材，告訴員工哪些行為是潛在的提名對象，比如“工人的一個合理化建議”、“員工得到所在社區的某項榮譽”、“為減少浪費采取的措施”、“來自客戶的一個感謝電話或一封表揚信”、“某個人或團隊提出了一個新的流程或對現有流程的改進”……

一共設置六大獎項，分別是管理流程改進獎、生產流程改進獎、產品創新獎、客戶滿意獎、環保貢獻獎和公益活動參與獎。每個獎項都有詳細說明，包括該獎項為哪些人、哪些部門、哪些行為、哪些工作設置，應該滿足什么條件，提名應有哪些描述并提供哪些材料……《獎項說明》包含了評獎必備的主要信息，但我們發現，整個說明并非呆板、生硬的規定，大量地采用了“我們肯定”、“我們賞識”、“請”，而盡量避免了“應該”、“必須”等詞，使說明看起來富有人情味。這些獎項體現了企業價值觀，只有認同和推動價值觀的員工或團隊才能獲得此獎。因此，評選的過程，實際上就是灌輸企業價值觀的過程；評選的結果，即是獎勵為實踐企業價值觀做出貢獻的個人或團隊。

在2004年之前，已有來自世界各地的49家公司的523名員工和管理人獲得此獎，活動隨同公司的全球戰略一起推廣。南京的工廠于2002年參于這項活動，2004年便第一次有了來自中國的獲獎者。中國的熱水器市場比較特殊，家用電器連鎖商店和百貨商店占了家用熱水器的主要份額，促銷員成為公司與客戶溝通的關鍵。要讓促銷員始終了解產品和公司的最新信息，是一個項艱巨的挑戰。為了解決這個難題，陳嘉蕓和徐繼清進行了多次調查，發現促銷員沒有機會看到熱水器的組裝過程，因而對技術知識理解不透。兩位女士特意開發了一個基于工廠為期五天的促銷員工培訓項目，主要是介紹產品特性和優點、安裝和維護、A.O.史密斯歷史、競爭對手資料和銷售技巧。培訓采用多種形式，如討論、角色扮演、工廠參觀和集思廣益等，特別是還引入了室外活動（類似外展訓練），其中有10米跳臺之類的活動。這個創造性的培訓項目自開發以后，不僅使促銷員掌握了更多公司和產品的知識，還提高了士氣、增加了銷售量、減少了離職率。該項目最終獲得集團總部的認可并授予“管理流程改進獎”。在南京本部，也有多個團隊和個人獲得各類獎項，如通過競標方式為公司降低成本600萬元的項目獲得管理流程改進獎、勇救落水女子不留姓名獲公益活動參與獎、卓越領導力培訓項目持續改進獲客戶滿意獎等等。

A.O.史密斯公司的價值觀推動活動有兩個主要目的：第一，通過一種生動有趣的方式讓在世界各地的員工了解并理解公司的價值觀及其在公司中的作用；第二，找到一種方式讓員工可以在日常工作中對公司的價值做出貢獻。在艾歐史密斯，價值觀推動活動已成為員工工作和生活中的一件大事，受到全體成員的關注。不僅在每年舉辦活動的過程中積極參與，更重要的是在日常工作中自覺維護企業價值觀。A.O.史密斯承認，此活動的成功已超出了他們的預期，并將繼續堅定地推行這項活動。

結束訪談，乘上艾歐史密斯的班車，我的心中萬般感慨，面對這個有著130年歷史的公司，我確實不知應從何下筆，因為他有太多值得學習和借鑒的人力資源管理經驗。在后來整理調查資料的過程中，我不斷產生了一些新的疑問，而最終在價值觀推動活動上找到了答案。最終選擇向各位介紹這個活動還有一個重要的原因，因為它解決了一個長期困繞人力資源專家的難題——讓組織文化得到有力的執行！