作者：宋聯可

摘要

上世紀70年代以來，企業文化被視為一個重要的管理工具。企業界進行了積極地嘗試，學術界也進行了積極地探索，共同為推進企業文化建設做出了貢獻。企業文化如何影響企業一直是大家共同關心的問題，但大多數學者熱衷于從企業層面探討這個問題，而僅有少數學者關心企業文化在個體層面上的作用。本文將在個體層面上研究企業文化對員工的影響，分析企業文化如何影響員工的態度和績效。

對企業文化的理解不同，會導致用不同的方法來研究企業文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001），“文化是什么”與“如何研究文化”這兩個問題是不可分割的（Alexander，2000）。本文研究的是基于人力資源管理的企業文化，即是研究以人力資源管理作為主要途徑創建起來的企業文化。本文采用組織承諾、工作滿意度、離職意向和關系績效四個變量來評價員工的態度和績效。以X集團作為案例，通過定性方法和定量方法來研究基于人力資源管理的企業文化對員工的影響。

X集團是以環保和再生能源為投資對象的專業化投資控股企業集團。經過十年，集團具備了以優質、高效和低造價的項目建設及項目管理能力；形成了以項目開發到項目運行和維護系統管理和服務的能力；建立了能夠整合燃料生產、采購、運輸系統，確保電廠安全、可靠和低成本運行的能力。X集團的企業文化是非常典型的基于人力資源管理的企業文化，因為X集團的企業文化建設基本是通過人力資源管理得以完成。

2006年7月向X集團發放問卷。因采用紙質版和電子版兩種形式，無法統計發放問卷份數，收回問卷763份，其中有效問卷730份，回收問卷的有效率是95.67%。問卷采用宋聯可（2007）修訂并檢測過的量表，該量表具有較好的信度和效度。

研究結果顯示：團隊文化、外傾文化與組織承諾正相關；團隊文化、外傾文化與工作滿意度正相關，層級文化與工作滿意度負相關；團隊文化與離職意向負相關；團隊文化與關系績效正相關。企業文化確實能夠影響員工的態度和績效，有積極的影響，也有消極的影響。

根據研究結果，本文提出以下建議：因為團隊文化與組織承諾、工作滿意度、關系績效正相關，與離職意向負相關，應該倡導團隊文化；因為外傾文化與組織承諾、工作滿意度正相關，與其它變量無顯著相關，以外傾文化為主的企業應通過其它措施降低員工的離職意向和提高員工的關系績效；因為層級文化與工作滿意度負相關，與其它變量無顯著相關，應該淡化層級文化；X集團層級文化略強于團隊文化，建議X集團推進團隊文化建設。

關鍵詞：企業文化  人力資源管理  員工

一、文獻回顧

20世紀70年代末，日本企業迅速發展引起世界關注，西方學者發現企業文化是其成功的重要原因之一。學術界正式出現“企業文化”一詞，要追溯到1979年Pettigrew在《管理科學季刊》上發表的《企業文化研究》。從那時起，實踐界和學術界對企業文化一直保持著高度熱情。

對企業文化的理解不同，會導致用不同的方法來研究企業文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001）。Chung-Ming Lau和Hang-Yue Ngo（1996）也認為研究企業文化的觀點不同，文化各層強調的內容不同，研究者采用的方法也不同。對企業文化定義的認同是理解企業文化的基礎，“文化是什么”與“如何研究文化”這兩個問題是不可分割的（Alexander，2000）。

不同的學者從不同的角度解釋企業文化，有的學者認為企業文化是企業的慣例、儀式和典禮（Deal and Kennedy，1982；Trice and Beyer，1984），有的學者認為是控制和交易機制（Jones，1983；Wilkings and Ouchi，1983），有的學者認為是分享的、想當然的、固有的假設（Schein，1985），有的學者認為是分享價值和信仰的模式（Deshpande and Webster，1987），有的學者認為是組織習慣的做事方法（Burack，1991）……大多數學者是從價值觀、信仰、規范、習慣和符號等方面來理解企業文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila & Allen，1993；Chatman & Jehn，1994；Odean，1997）。本文較為認同Schein（1985）的定義，他認為企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。

對企業文化的研究可分為兩個代表學派，一個是以Edgar H.Schein為代表的定性研究學派，另一個是以Robert Quinn為代表的定量研究學派。定性研究與定量研究間存在許多爭議，支持定性研究的學者認為定性研究可以提供深入且整體的觀點，定量研究則難以做到，并且很容易受到理論基礎、樣本選擇、分析工具的影響；支持定量研究的學者認為定量研究更科學，減弱了主觀因素和情景因素的影響，定性研究則常受其干擾，并且沒有嚴謹的理論支持。雖然兩者各有利弊，但定量研究具有更好的科學性和普遍性，更多的學者不是攻擊定量研究的弱點，而是考慮如何完善。因此，本文將同時采用定性和定量兩種方法，對X集團的企業文化進行研究。

企業文化與人力資源管理有著緊密聯系，Zeynep等人（2000）通過實證研究發現他們歸納出的文化維度顯著地與人力資源管理實踐相關。Buckleya等人（2001）認為人力資源管理實踐可使組織更容易地向具有強倫理觀的組織發展，其他學者的研究也有利地支持了這一觀點，如Dessler（1994）發現通過與員工溝通和多方面的員工參與計劃這兩種人力資源管理實踐可以建立鼓勵員工為企業努力的企業文化；McAfee等人（2002）認為安置員工、培訓、報酬和評估四種人力資源管理政策對企業文化有顯著影響。因為人力資源管理對企業文化的巨大作用，作者（2007）提出“基于人力資源管理的企業文化”這一概念，并對此做了大量研究。基于人力資源管理的企業文化是以人力資源管理作為主要途徑創建起來的企業文化。

競爭價值模型（Competing Values Framework）被廣泛用于分析企業文化，通過“關注內部—關注外部”和“強調變化—強調穩定”兩對維度將企業文化劃分成團隊文化、層級文化、靈活文化和市場文化四類。組織文化評價量表（Organizational Culture Assessment Instrument，簡稱OCAI）是在競爭價值模型基礎上開發出來的量表（Cameron and Quinn，1998），宋聯可（2007）利用OCAI對中國企業的企業文化進行調查，重新將企業文化劃分成團隊文化、層級文化和外傾文化三類。

組織承諾是體現員工和組織之間關系的一種心理狀態，隱含了員工對于是否繼續留在該組織的決定（Meyer安 Allen，1984）。工作滿意度是指員工對工作及與工作有關的活動的一種情緒體驗。離職意向是個體在一定時期內變換其工作的可能性。關系績效是指自發的行為、組織公民性、親社會行為、獻身組織精神或與特定作業無關的績效行為。這四個變量常用于評價員工的態度和績效，可用來判斷員工的內心想法和實際行動。

本文將在宋聯可（2007）的企業文化分類基礎上，研究企業文化對員工的影響，并用組織承諾、工作滿意度、離職意向、關系績效評價影響結果。

二、X集團的企業文化分析

X集團是一家以環保能源和再生能源為主營業務的專業性能源投資控股公司，總部設在香港，在美國、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼辦事機構，集團在大陸的業務以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設有代表處。目前，X集團通過ERP系統的全面實施，以及資源的整合與管理的創新，已經建立起包括項目開發、投融資運作、電力工程設計、技術研發、物流配套、電廠建設、電力設備制造及電廠營運管理的一體化運作體系，X集團現有能源結構較為齊全。X集團已經逐步形成以環保能源、再生能源產業為主，煤炭及相關能源領域多元化領域相結合的戰略布局。2006年，X集團的電力控股公司總資產規模為134.23億元，擁有員工2361人。

集團的人力資源部成立于2001年11月，因組織結構調整于2005年11月并入集團工作部，又因集團管理模式改革于同年12月30日重新成立。集團人力資源部成立至今近五年，除一次結構調整外，一直全面負責X公司的人力資源管理。每個子公司有獨立的人力資源部，在集團統一的人力資源戰略下獨立負責具體的人力資源管理工作。2002年集團人力資源部下屬的子公司人力資源部不到10個，2006年已增長到34。

X集團從創建之初到2002年前基本處于初創期的快速發展階段，生存、發展是集團的主題，只有較少的精力放在內部管理上。2002年集團有了突破性的發展，并且2003年也延續了這種迅猛擴張的局面，快速膨脹迫使集團不得不把精力轉向內部管理。2003年前的文化工作非常簡單，可以找到的文化資料基本是當時下屬單位自己張貼的標語。為了規范管理，2003年開始制作統一的文化宣傳資料、開展一些提高員工凝聚力的活動。2004年雖然提出進一步擴大文化宣傳力度，但并沒有具體的措施和顯著的成果。2005年將文化工作作為人力資源部門的一項重點工作，并請北大縱橫管理咨詢公司進行全方位的整合，制定了新的企業文化綱要和員工行為規范，這項工作于年底完成。2006年的主要工作是推行新文化，上半年的工作任務是宣傳新文化，下半年的工作任務是通過考核、競賽等方式強化新文化。X集團雖然在前期不重視企業文化建設，但人力資源部門承擔和實施了很多與企業文化建設相關的工作，只是沒有意識到這些工作與企業文化建設有關。X集團后期重視企業文化的作用，并讓人力資源部門全面負責。X集團的企業文化是非常典型的基于人力資源管理的企業文化，因為X集團的企業文化建設基本是通過人力資源管理得以實施。

X集團的企業文化主要內容如下：愿景——成為最受尊重的國際化環保能源企業。使命——提供優質的能源和服務，持續改善人類生存環境。核心價值觀——以人為本，追求卓越，和諧發展，創造價值。企業精神——誠信、敬業、尊重、合作、求實、創新。戰略理念——效益、成長、穩健、專注、掌控、對標。生存理念——全局意識、質量意識、成本意識、風險意識。發展理念——激活就是價值、知識就是優勢、人才就是動力、創新就是未來。組織管理理念——精細化、簡捷化、透明化、科學化、系統化。企業口號——先做X集團人，后做X集團事；X集團是我家，效益靠大家；創一流佳績，建英雄團隊；要造就一流的企業，先培養一流的員工；欲出好產品，先塑好人品；艱苦樸素、勤儉持家是優良傳統；精打細算，精細管理乃創效之道；學習改變命運，學習成就未來；團隊的成功體現個人的成功，團隊的失敗意味著個人的失敗；同心同德，承繼十載根基；群策群力，共創百年輝煌；一詐破百信，一貪喪百廉；對人盡心、對事用心、對廠忠心、對家關心、操作專心、保育細心、品質安心、前途放心；綜合素質好、經營業績好、團隊協作好、作風形象好……

2003年以前，X集團的發展戰略具有關注外部、傾向變化的特征。但是當集團走上快車道后，集團的管理方針逐漸呈現關注內部、傾向穩定的特征，并且成為各下屬公司和機構的指導思想。

宋聯可（2007）曾通過422份有效問卷（不含X集團的數據）研究企業文化對員工的影響作用，發現企業文化與一些變量間存在某種特殊關系。為了進一步驗證這些關系，為了剖析X集團的企業文化，本文提出以下假設：

假設1：企業文化對組織承諾有顯著正向影響

假設1a：團隊文化對組織承諾有顯著正向影響。

假設1b：外傾文化對組織承諾有顯著正向影響。

假設2：企業文化對工作滿意度有顯著影響。

假設2a：團隊文化對工作滿意度有顯著正向影響。

假設2b：外傾文化對工作滿意度有顯著正向影響。

假設2c：層級文化對工作滿意度有顯著負向影響。

假設3：團隊文化對離職意向有顯著負向影響。

假設4：團隊文化對關系績效有顯著正向影響。

三、研究方法

1．樣本

2006年7月向X集團發放問卷。因采用紙質版和電子版兩種形式，無法統計發放問卷份數，收回問卷763份，其中有效問卷730份，回收問卷的有效率是95.67%。

問卷分為A、B、C、D四部分，A、B、C三部分由回答者填寫，D部分由回答者的直接上級填寫。A部分收集回答者的個人基本信息，B部分測量企業文化，C部分測量組織承諾、工作滿意度、離職意向，D部分測量關系績效。

調查步驟：（1）問卷交給企業；（2）問卷下發給回答者的直接上級；（3）直接上級將問卷的A、B、C部分發給回答者并請其匿名填寫，直接上級根據回答者的表現填寫問卷的D部分；（4）回答者上交問卷的A、B、C部分后，直接上級將對應的D部分訂在其后；（5）集團人力資源部統一回收問卷。整個過程強調兩點：（1）所有問卷均是匿名填寫；（2）回答者不能看到D部分，甚至不知道其存在。樣本的基本情況如表1所示。

表1  樣本基本情況統計

2．測量

企業文化采用宋聯可（2007）修訂的由Cameron和Quinn（1998）開發的OCAI測量，該量表由“我們的單位非常富有人性化，就像是一個大家庭。大家彼此非常了解”等18題構成。組織承諾采用宋聯可（2007）修訂的由Meyer等人（1993）開發的量表測量，該量表由“我很樂意在此單位中長期工作，直至退休”等9題構成。工作滿意度采用宋聯可（2007）修訂的由Brayfield和Rothe（1951）開發的量表測量，該量表由“我對目前的工作感到相當滿意”等3題構成。離職意向采用宋聯可（2007）修訂的由Landau等（1986）開發的量表測量，該量表由“一發現更好的工作就會離開現在的單位”等3題構成。關系績效采用宋聯可（2007）修訂的由Borman和Motowidlo（1993）開發的量表測量，該量表由“即使主管不在也遵守命令”等14題構成。所有量表采用Likert五級尺度來量度，回答者根據認同程度在1分到5分間評分（1=非常不同意、2=不同意、3=不能確定、4=同意、5=非常同意）。

在此研究之前，宋聯可（2007）曾從全國范圍內收集到422份有效問卷（不含X集團的數據），隨機地將422份問卷分成樣本Ⅰ（N=211）和樣本Ⅱ（N=211），對樣本Ⅰ進行探索性因子分析，對樣本Ⅱ進行驗證性因子分析，檢測結果表明各項檢測指標均達要求，這些修訂后的量表具有較好效度和信度，可以用來測量相應的變量。

三、研究結果和分析

描述性統計結果顯示，團隊文化、外傾文化、層級文化分別與組織承諾、工作滿意度、關系績效顯著正相關，團隊文化、外傾文化、層級文化分別與離職意向顯著負相關，初步驗證了部分假設。但相關分析只能初步探討變量之間的相關關系，還不足以提供充分的證據。本研究將用其它方法繼續對假設進行驗證。

表2  各變量的平均數、標準差和相關系數  （N=730）

注：^**  表示p<0.01；^*  表示p<0.05。

用Lisrel 8.7對樣本數據進行處理，根據假設設計模型1。即模型存在以下關系：團隊文化、外傾文化分別對組織承諾有影響，團隊文化、外傾文化、層級文化分別對工作滿意度有影響、團隊文化對離職意向有影響、團隊文化對關系績效有影響。模型的擬合指數均較好，通過以上檢驗和分析，本研究認為模型1理想。模型1的擬合指數列于下表3，模型1的路徑分析圖見圖1。

表3  模型1的擬合指數

企業文化影響各變量的數據如表4所示。團隊文化、外傾文化與組織承諾正相關，假設1a、1b得到支持。團隊文化、外傾文化與工作滿意度正相關，假設2a、2b得到支持；層級文化與工作滿意度負相關，假設2c得到支持。團隊文化與離職意向負相關，假設3得到支持。團隊文化與關系績效正相關，假設4得到支持。全部假設均得到驗證。

表4  企業文化影響態度和績效模型各項效果分析說明

注：本表數據是依據修正后的模型所得到的T檢驗值、完全標準化解計算所得。

四、研究結論與建議

1、結論

本研究主要得到以下結論：

（1）團隊文化與組織承諾、工作滿意度、關系績效正相關，與離職意向負相關

團隊文化關注內部、強調變化，具有凝聚、參與、合作、感覺如同大家庭的特征。強團隊文化有利于提高組織承諾，讓員工忠誠于企業；有利于提高工作滿意度，讓員工滿意工作環境和工作本身；有利于降低離職意向，減少員工主動離職的可能；有利于提高關系績效，讓員工自發產生有利于企業和他人的無私行為。團隊文化對員工有積極的影響效果，可以通過加強團隊文化引導員工形成有利于企業發展的態度和行為。

（2）外傾文化與組織承諾、工作滿意度正相關

外傾文化關注外部，具有創新、適應、動態、競爭、目標實現、環境變化的特征。強外傾文化有利于提高組織承諾和工作滿意度，讓員工忠于企業、滿意當前。外傾文化與離職意向無顯著相關，不影響員工的去留。外傾文化與關系績效無顯著相關，不影響員工的自主利企利他行為。外傾文化有一定的積極作用，但不能完全引導員工向企業期望的方向發展。擁有強外傾文化的企業，應該注意員工不能被該文化影響的方面，通過其它措施進行改善。

（3）層級文化與工作滿意度負相關

層級文化關注內部、強調穩定，具有命令、規劃、統一、效率的特征。強層級文化會降低員工的工作滿意度，秩序、命令、統一、制度、計劃會約束員工的個性、自由和創新，在一個“穩定”的環境中，員工容易產生厭煩情緒，導致較低的工作滿意度。層級文化與組織承諾、離職意向、關系績效都無顯著相關，提倡層級文化并不能對員工產生正面影響。因此，應盡量弱化企業中的層級文化。

（4）X集團具有強企業文化

X集團的層級文化（M=4.224）、團隊文化（M=4.192）、外傾文化（M=4.034）均得分較高，該集團的企業文化屬于強企業文化。無論前期忽視還是后期重視，X集團的企業文化都是由人力資源部門負責。在創建企業文化的過程中，X集團主要采用人力資源管理手段，他們的企業文化是典型的基于人力資源管理的企業文化。可見，通過人力資源管理手段可以打造強勢企業文化。

2、建議

基于本文研究結果和分析，提出以下建議：

（1）倡導團隊文化，培育和諧、團結、合作、友愛、尊重、誠信、平等、自由的氛圍。打造團隊文化可以引導、激發、督促員工積極的態度和行為，有利于企業目標的實現。目前中國很多企業都在提倡團隊文化，這符合企業發展需要。團隊文化與我國當前提倡的和諧文化有很多共同點，倡導團隊文化有利于實現和諧文化，構建和諧文化有利于完善團隊文化。

（2）以外傾文化為主的企業，應關注員工的離職意向和關系績效。打造外傾文化可以提高員工的組織承諾和滿意感，但不能抑制離職，也不能激發非職責范圍內的有益行為。離職意向易受外部因素影響，關系績效源于員工主動性，二者對企業文化有較高的要求。雖然外傾文化可以部分引導積極的員工態度和行為，但其程度不足以留住員工、不足以激發員工工作主動性。因此，以外傾文化為主的企業，應營造更人性化的內部氛圍。

（3）淡化層級文化，通過營造平等、合作、自由的氛圍來提高員工的工作滿意度。打造層級文化不能引導、激發、督促員工積極的態度和行為，相反會降低員工滿意感。滿意感是員工的基本感受，一旦員工不滿意就容易出現遲到、早退、怠工、離職等消極行為，對企業有巨大的負面影響。然而目前中國大多數企業是層級文化，特別在私營企業、國有企業中則更為明顯，這種氛圍不利于員工成長，也不利于企業發展，應盡可能淡化。

（4）X集團應推進團隊文化建設。X集團在快速擴張之后，應加強內部管理，保證旗下的多家公司和機構能夠穩步發展。因此，X集團的企業文化已逐漸從關注外部轉向關注內部。X集團的層級文化得分略高于團隊文化，說明目前是以層級文化為主，強調穩定多于強調變化。但層級文化會對員工產生負面影響，不利于企業發展。因此，X集團應推進團隊文化建設，強調變化，給員工自由的空間、展現自我的舞臺，激發員工的工作熱情和創新意識。

企業文化根植于社會大文化，受具體環境影響。我國企業在創建企業文化時，一方面要考慮中國情景，另一方面要考慮企業的自身情況。如何設計和培育企業文化，除參考以上建議外，還應放在具體的情景中考慮。

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