在眾人不解的目光下，辛穎麗毅然決定創業。然而1992年的建材市場是“什么好賣就賣什么”，辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎，辛穎麗選擇經營廣東鄉鎮企業裝飾建材產品，可是能否完成原始資金積累，她也沒把握。一個纖弱的女人，提著建材，乘著摩托，四處奔波。回憶起那段艱辛的日子，辛穎麗感慨地說：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具規模，決定放棄中低檔產品，介入中高端品牌代理。在選擇產品上，辛穎麗不同于其他代理商，她認為選擇企業更重要，長久的戰略伙伴勝過暫時暴利。1998年，集團成立了占地10萬多平方米的金陵裝飾城，然而初期并沒有想象樂觀。聚集人氣需要一個過程，急于贏利的業主卻不愿等待，將矛頭指向新麗華，甚至還發生過激烈的爭吵。辛穎麗看準了這塊市場，她知道在沒有特別的辦法改變現狀時，唯有堅持。有一批業主走了，但那些留下來與她一起堅持的業主，熬過寒冬迎來盛夏，現在成了新麗華忠實的支持者，因為金陵裝飾城造就了幾百個業主成為百萬富翁。集團的快速成長受到業界稱贊，而此時新麗華又在醞釀另一個更遠大計劃。公司制定了三個擴張戰略：向生產型領域發展、擴張裝飾城或向零售終端延伸，最后選擇涉足流通領域，辛穎麗直言：“最重要的原因是，不甘心中國建材零售業被國外企業壟斷！”2004年12月18日，籌劃了三年之久的家居樂在南京盛大開業，這是華東乃至國內最大型的建材超市之一，新麗華人再次登上了一個新的起點。
新麗華企業集團是裝飾建材、家居產品及相關服務的大型綜合提供商，目前旗下擁有香港新麗華企業集團有限公司、南京新麗華置業有限公司、南京新麗華實業有限公司、江蘇家居樂家居建材超市有限公司、江蘇金陵裝飾城、無錫新麗華建材有限公司、合肥新麗華裝飾材料有限公司。涉足大型建材、裝飾材料專業市場，家居裝飾材料品牌代理，連鎖裝飾家居超市、商業地產等多個領域，經營業態齊全，經營業績優秀，已成為行業的領跑者。縱橫家居建材十余年，新麗華實現了快速成長，從2001年起蟬聯中國民營企業200強。新麗華人仍在為他們的理想不懈努力，正如集團網頁上所寫——做中國建材業最優秀的企業！
核心價值觀
企業使命
發展目標
經營理念
管理理念
客戶是我們創造價值的源泉
員工是我們的資源和財富
學習和創造是我們事業發展的原動力
服務理念
新麗華的績效管理系統最主要的特征是——鎖定目標。目標是績效管理的核心，既是起點也是終點，新麗華借助目標管理完成績效管理。制訂目標和轉化目標是所有企業遇到的難題，為了保證目標從宏觀上支持集團戰略、在微觀上可以有效實施，新麗華首先是劃分了不同層次的職責。一共分為四個層次，總裁制訂集團發展戰略，審批業務公司經營目標，審批各部門和各業務公司負責人的工作目標和考核標準，并負責他們的績效評估和指導工作；人力資源部門制訂和完善績效管理系統，設計績效管理建設方案，組織各部門負責人執行，提供咨詢和幫助，監督實施，受理投訴；各部門負責人是績效管理的中間力量，擬訂二級管理者的工作目標和考核標準，審批部門所有人員的工作目標和考核標準，并負責他們的績效評估和指導工作，還有向人力資源部提出建議的義務；員工是自己績效的負責人，參與制訂，負責實施，協助考核。通過層層劃分，總目標轉化成了一個個具體目標，各人有明確的職責，從而保證各級目標得以制訂、實施和監督。
過去，新麗華所有崗位制訂目標的周期都是月，然而實施后發現，周期太短不利于長期目標，并且，不同部門有不同特征，使用同樣的周期顯然不合理。HR部門重新調整周期，以季度為主，根據運營特點確定，如集團和超市公司采用季度周期、實業公司則是季度與月度周期共存、旗下的金陵裝飾城則采用月度周期。每年年末，集團及業務公司共同確定下一年的經營目標，這是次年績效目標的依據。每季度開始前十日，HR部門組織季度目標制訂會，確定各業務公司和職能部門的績效目標，這個目標也是該組織第一負責人的目標。員工的目標由員工本人和直接上級溝通決定，并簽字確定。所有的績效目標都交與HR部門，HR部門負責審核。制訂目標遵從SMART原則，新麗華主要從四個維度來制訂目標，是財務類指標、顧客類指標、內部經營類指標和學習與成長類指標，針對每一維度可制定一到三個具體目標，便于考核。對于每個目標的描述要求準確、清晰、無疑義，對應的目標評判標準要求明確、具體，按照10分制實施。每個目標的重要程度并不相等，在目標制訂會議上同時確定每個目標的權重，目標分為一般重要、較為重要和特別重要三個級別。
為了掌握目標完成情況，幫助解決遇到的問題，完成目標期間要反饋信息。如季度績效目標，前兩個月應每月進行反饋，員工填寫月度績效目標進度表，部門匯總后交給HR部門。管理者應密切關注下屬工作，及時做好績效過程記錄。當發現員工有無法完成目標的征兆時，直接上級有責任進行改進指導。
每個季度結束的五日內，要召開季度目標評定會議，由目標制訂小組的成員參加，評定業務公司和職能部門完成目標的情況。員工的績效由直接上級進行評定和績效面談。績效面談是在直接上級和下屬間進行，也可邀請相關人員參加。針對目標完成情況，直接上級肯定下屬的工作成績和指出不足，并要聽取員工的意見。新麗華把績效面談看成上下級溝通的機會，重在培養員工，所以面談后填寫的《績效面談表》要雙方共同簽字。有人質疑員工簽字會影響主管的真實評價，但公司的人力資源總監認為，讓員工看到結果可以幫助員工改進工作，這才是考核最根本的目的。
績效成績與績效工資掛鉤，二者如何聯系的方式很多，新麗華的方法具有正負激勵的作用，并且員工容易接受。以季度為考核周期，前兩個月僅發放當月80%的績效工資，季度績效分數在80分以上的員工，第三個月發放100%的績效工資，并補發前兩個月的20%的績效工資；如果季度績效分數在60~79分，第三個月仍發放80%的績效工資，并且不補發前兩個月的績效工資；如果季度績效分數在60分以下，不發放第三個月的績效工資，也不補發前兩個月的績效工資。這種方法在前兩個月看不出差別不會影響員工情緒，績效差異集中在第三個月體現，差距在特定時間拉大，具有很強的激勵作用。
每年年末，各部門根據一年的績效成績進行年度員工排序，將員工分成A類、B類和C類，各類的比例是20%、70%和10%。A類員工是公司的明星員工，次年在薪資調整、職位晉升等方面可獲得更多的機會，所以評選A類員工要有充分的理由。對員工分類是鼓勵先進和督促落后，A類員工有年終獎勵，薪資比例調高，有更多的職業發展機會和培訓機會；B類員工中的60~70%的員工的薪資可能得到普調，擁有一定的職業發展機會和培訓機會；C類員工不但不調薪，還可能降薪，甚至是淘汰。如果部門的年度目標完成較好，則可以申請不產生C類員工，這有利于加強團隊合作。
通過目標管理體系，新麗華的績效管理緊鎖目標，將注重成果和注重員工相結合，實現了有效控制。
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