導讀

很多員工一遇到問題就去問上司，很多上司一遇到員工問問題就忙著去解答。這就跟溺愛孩子的家長一樣，什么事情都替他們包辦了，到最后員工遇到問題都不會去想解決的辦法，能力永遠得不到提升。

管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”。什么意思呢？我舉一個例子來說明。如果我問你現在幾點了，大多數人都會看看表告訴我一個時間，這就叫報時。那什么叫造鐘呢？如果有人問你幾點了，你可以告訴他，要想知道幾點了，有幾個辦法：

第一，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看；

第二，自制一個沙漏；

第三，根據天空中太陽的位置推測時間等等。

從啟發問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力，這就是我們所說的“造鐘”。當然，并不是說所有的人來問我們問題，都這樣回答人家，只是講這樣一個道理而已。

       記得20年前我剛加入惠普的時候，有一次我曾經遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當時的市場部經理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？這在其他企業里是很正常的一件事，但是我的上司并沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？“于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領導的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。

       經他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發現有更多的解決問題的辦法和思路。當我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對話給了我強烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內向的人也不例外。

       正是由于人的這種本性，國內很多企業的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現這種能力的過程來換取成就感。

因為我們過去衡量一個管理者的水平高低，是看這個人能不能辦事，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標準下提升為管理者的人，都是個人能力很強的人，他們在指導下屬時也習慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快，管理者在第一時間告訴員工答案，員工回去一試，果然見效，立竿見影。

       但是當員工再次出現問題時，他還是不知道該怎么辦，只好又跑來求助上司，久而久之就成了習慣，遇到難題找領導。管理者解決一個部下的問題很容易，如果有十個部下怎么辦？如果每個部下都有問題的話，上司就成了救火隊員。

       況且，在很多國內企業里，還存在越級管理的問題。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下（在跨國公司不是這樣的，通常一個管理者所管理的人數不能超過15個人，而且不可越級管理），如果有100個帶著問題來的下屬，可想而知，老總的時間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應付不了，因為所有的事都等著他給答案。

       這種情況在開始時老總可能會覺得很有成就感，但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額，叫苦不迭了，而且老總會覺得部下都是無能之輩，根本沒有解決問題的能力。

      其實，這與溺愛孩子的家長一樣，當孩子長大了卻什么也不會做的時候，不要責怪他們，是家長沒有給他們鍛煉的機會，什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面，衡量一個管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題，讓部下具備解決問題的能力，這是一個原則性的問題。

       公司請任何一個員工來，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作，也不是上級說怎么辦就怎么辦。否則的話，企業培養出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的“機器人”。

       我們所提倡的“造鐘”，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司里，會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個問題，我教會你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了。

       短期看，這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。

       但從長期看，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉過來了，組織效率也就提高了。