SMART 法——堅持制訂目標的基本準則

1、工具解讀

SMART法，強調人們進行目標管理時的基本態度，也指明執行工具的基本思路。主管在日常工作中可以遵照這個法則預設目標，具體方法如下：

目標：S:要具體，英文單詞Specific的縮寫；強調目標要表述明確，不能寬泛定義。

      M：可衡量，英文單詞Measurable的縮寫；強調目標應該是可量化的。

      A：可實現，英文單詞Actionable的縮寫；強調目標的難易度要適宜，可以實現。

      R：結果為導向，英文單詞Realistic的縮寫；強調目標應注重結果，而非過程。

      T：時間限定，英文單詞Time-based的縮寫；強調目標應當有明確的時間限制。

目標能否最終實現，不僅取決于后期的執行，也取決于是否按照SMART法制定目標。

l        要素一：要具體

在工作交流中，經理王亞東發現制品部主管吳三林有一個口頭禪：沒問題，我能做好。于是，王經理追問他做好的具體目標是什么，吳三林一時語塞，回答不上來。

著名培訓專家徐世維說過：“沒問題就是有問題”。一名工作人員在接受工作任務時，隨口答應沒問題，其實就是最大的問題。這往往意味著目標不明確，細節不清晰……。這樣執行任務能讓人放心嗎？

l        要素二：可衡量

“二十分鐘之內打印好這份文件，并復印三十分，裝訂好，然后送到總經理室。”這一句話完整的包含了三個可衡量的要素：時量→二十分鐘之內，數量→三十份文件，質量→打印好，裝訂好，然后送到總經理室。這就在經辦人的頭腦中樹立了三個“量”的概念，可以保證執行到位。取消任何一個“量”，都可能出現執行上的偏差。

任何一項工作內容，都是由不同作業單元構成的。在分配任務時，為每一個單元設立時量、數量、質量三維度量坐標，即使是不同崗位的員工，在執行同一項命令時也能夠按照管理者的要求同時、同質、同量地完成。

l        要素三：可實現

1994年初，史玉柱開始在珠海建設巨人大廈原本只計劃建18層的辦公樓，后來不斷更改設計，樓層不斷被加高，最后加到78層。成為當時設計中的“中國第一高樓”，需投入12億資金。

理想雖好，但不可實現，最終導致史玉柱敗走麥城。之后成功翻身的史玉柱談起曾

經的巨人大廈時，總是無限感慨：“這是我一生最大的失誤決策。”作為主管人員，我們在制定工作目標以及接受工作任務時，一定要清醒、明確，這樣才能順利地完成工作任務。

l        要素四：結果為導向

“我已經很努力了，我也不知道為什么會做得這樣糟糕！”

“我和他們說過了，沒想到他們把事情做成這個樣子。”

當主管聽到下屬這樣匯報工作時，一定很無奈。只問結果，只問結果……，都談了

多少年了，這種行為仍然不斷重演。這是誰的錯呢？也許，我們一開始就應該要求他們提供SMART目標管理方案，并在過程中給予他們適當的指導。

l        要素五：時間限定

以為巡檢員工作時很少做計劃，也不進行時間限定。每次總是累得死去活來，工作任務還不一定按照時間完成。在了解了SMART目標管理方案后，他感慨地說：“我一定要給自己的工作任務設定一個完成的時限，這樣才能督促自己順利地完成任務。”

如果沒有給我們的工作目標設定完成的時限，我們總會找到各種各樣的理由拖延下去！因此，在制定工作計劃時，設定一個恰當的完成時間，即使臨時有任務擠占計劃，也可以順延下去。如果不設定工作的完成時間，一份本應盡快完成的工作也許開始時只是一只小雞，日久天長，終會變成一頭大象！

2、工具使用案例

案例：李志是某儀器設備公司華東區銷售經理，負責華東區的市場開拓工作。最近正在為一件事犯愁。

原來，公司經過幾年的發展，產品有了較高的知名度，總部準備進一步拓展市場。2008年的年會上，總經理預測和分析了2009年的市場情況。

會上，總經理先是對在座的各位愛將大加贊賞，稱大家是公司的頂梁柱，勇于開拓，敢拼敢搶。這一番贊揚，在座的經理很受用。大家看著總經理的心情打好，使出順風搭車的伎倆提出年終獎在年前發了。總經理很爽快的答應了，不過提出下年度的銷售目標要做得更高一些，讓大家先提交2009年第一季度的工作計劃。并說，如果計劃得好，就發年終獎。

各位經理臉上樂呵呵的，心里卻在嘀咕：還要更好，更好到什么程度啊！會議結束后，李志也犯起難來：下季度的銷售目標怎么定呢？定不好老總批評不說，年終獎發不了，下屬肯定會鬧意見。

假如我們是李志，該如何制訂一份讓總經理滿意的季度銷售計劃呢？

主管人員可按照SMART法分析和制定季度銷售計劃，對各要素進行考慮、分析、核算，以找到正確的答案。這里可以先通過目標設定與檢核表進行分析。如下所示：

   本表是依據SMART法專門為目標制訂設計的。參照本表把目標設定的過程寫下來，并參考檢核要點做進一步修改與優化，就可以得到科學的目標了。

   李志所要制訂的工作目標為2009年1月~3月的銷售目標，我們從SMART目標的五個維度展開思維。

l        具體化：目標不僅要更好，還要明確好到什么程度

銷售目標具體化的前提是找到參照標準。調出華東區2008年第一季度的銷售數據和2008年度的銷售分析表，統計、分析后得出以下數據：

?華東區2008年第一月銷售額為80萬元，第二月為62萬元，第三月為110萬元，季度平均月銷售額為84萬元。

?華東區2008年度的銷售總額為1520萬元，月增長率為8%左右。

經過2008年一年的磨練，華東區的團隊更加成熟。理論上，銷售目標可以再調高一點，但是考慮到經濟形勢的惡化、競爭更加激烈等因素，能夠保持同比增長8%已經很不容易。結合經濟形勢及歷史銷售數據可以得出，華東區銷售團隊2009年度第一季度的銷售目標應該以保住8%的增長率為準。

l        定量化：目標明確以后，還要用數字化表達清晰

華東區2008年第一季度的銷售總額為252萬元，折算增長率后，2009年度第一季度的銷售總額應為272萬元。分攤到該季度每月后，1月份應該是80萬元，2月份是92萬元，3月份為100萬元。

l        行動化：要讓目標具有可執行性，團隊才有行動力

銷售目標的制訂要充分考慮外部形勢，以及團隊自身的能力。只要保持團隊的穩定性、不斷強化培訓、采取多樣化的激勵措施讓團隊成員發揮出最佳的銷售潛能，該目標便有完成的可行性了。

l        結果為導向：讓每個銷售員明確團隊和個人的銷售目標

將團隊的銷售目標通過會議、責任書等形式給予明確，激發大家努力完成銷售目標的工作積極性。同時，將團隊目標分解到個人，讓每個銷售員了解到自己的銷售目標和團隊總目標的關系，責任明確是對結果的一種保障。

l        設定時限：預留空間，同時督導各階段的完成情況

銷售目標的時間已經明確，還要為各個時段（半月度/月度）分配具體的指標，以便督導各階段指標的完成情況。同時，為了更有效的完成目標，可以將目標完成的時間稍微提前，或者將前75天的銷售量訂得比平均值高一點，以保持彈性空間。

1、  思考：如何更好地使用這個工具

       我們將SMART法作為第一個教練工具進行解讀，看似小題大做，事實上，許多職業人士總是試圖尋找捷徑去完成工作，在制定目標時亦是如此。這就造成一種現象：許多人永遠忙于工作，卻沒有做出什么成效。強調規則意識更勝于如何使用某個單一的工具——換句話說，進行目標管理要堅持它的SMART法。

        SMART法除了可以作為目標管理的一個衡量工具外，也可以在工作溝通中靈活應用。

        ?在接受工作任務時，按照SMART法進行記錄，不容易出錯。

        ?在向領導匯報工作時，按照SMART法陳述，領導會更明白。

        ?在向下屬分配工作時，按照SMART法交代，下屬不會誤解。

        美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行了研究，結果發現：來自領導層的信息只有20%-25%被下屬知道并正確的理解；來自下屬的信息反饋到上級更是低得不到10%。身為主管既需要向上級匯報，又需要向下溝通。這個研究反映的結果在我們身上也客觀存在。因此，主管們可以將SMART法作為工作中的溝通習慣和原則，這樣會大大減少信息傳遞的誤差，提高自身和下屬的執行力。具體的溝通內容可以參照下面的內容進行。

1、  事情需要做到什么程度？（具體化）

2、  質量標準是？數量標準是？（可度量）

3、  怎么去完成它，各種資源情況是。。。。。。。？（可實現）

4、  可能面臨什么問題？結果好壞怎么衡量，誰來衡量？（結果為導向）

5、  最晚什么時間完成，完成后怎么交接？（時間限定）