孫老師談企業執行力

中國企業執行力課題的研究在2002、2003年左右曾風行過一段時間，其根源為美國兩位作者拉里?博西迪和拉姆?查蘭在2002年出版的《執行-如何完成任務的學問》一書，當時的聯想集團董事長柳傳志先生還為此書中國版的出版專門作序，推薦此書。一段時間各方教授、企管專家都在談中國企業缺少執行力，如何建設執行力的問題。一時間洛陽紙貴，談執行力問題的書籍充徹了新華書店的書架。

    執行力即貫徹能力是現代中國企業界比較頭痛的問題，其中原因有很深的社會背景和歷史因素，中國幾千年社會變遷是農業經濟的傳承，不能在短短幾十年時間培養出優秀的產業工人和具備信托責任的職業經理。一個企業的執行力問題絕非僅僅是員工素質問題，并非蒙頭苦干就可以，企業執行力問題是一個系統問題，要系統、全面地對其進行解剖：

    一、戰略正確、執行有力

    也不知道哪位“專家”說過一句話，叫“三分戰略，七分執行“。乍聽上去很有道理，但仔細一推敲，就覺得很有問題，就像閩南的一首歌“愛拼才會贏”，愛拼真的會贏嗎？如果方向錯誤、方法不當，可能會拼的頭破血流。當然不拼肯定不會贏。商戰的博弈靠的是財力資本與智慧能量的較勁；因此，公司領導所做出的每一個戰略決策除了攸關企業的生死存亡之外，也將影響到一大批員工的職業生涯。中國有句古話“物有本末，事有終始，知其先后，則近道矣！”，已經明確的指出戰略與執行之間前后順序孰重孰輕的道理；若以“知行合一”來解釋執行力更為貼切易懂；一個人如果“知而不行”頂多是稱之為懶散，反之，如果“不知而行”那可不是用一句“莽撞”“愣頭青”即可輕易帶過，是一種萬分危險的舉動；可見，經營者對戰略方向的把握對企業經營的成敗起到至關重要的關鍵。因此，從企業經營的角度考量的話，”三分戰略、七分執行“應該改為“七分戰略、三分執行”才是合乎理論邏輯的。

    希望集團總裁劉永好的關于戰略制定的案例值得學習。他在回答北大光華管理學院學生提出的在民營企業如何保證戰略正確的問題時，回答說：“原先都是我自己說了算，后來越來越感到力不從心。后來我想出一個方法，尤其是制定企業戰略的重大決策時，我將任務全部下放到各職能部門，由他們全權負責策劃，策劃完成后公司給予一定的獎勵，公司的其它部門有權針對此策劃方案進行多次論證，每找出一個瑕疵點又發給提出者多一倍的獎金，幾個循環轉下來之后，整個企業集團內部已經再也找不出有任何盲點，再聘請教授、專家、顧問到公司論證，他們如果能夠從中又找出問題點，會再送給他們更高的獎勵，這些年來我用這個方法來防止我個人的主觀判斷，取得很好的效果。我們在跨行業進行多元化經營的投資案，很少有失敗的案例。”

    二、管理機制標準化

    在中國很多企業中都會聽到一句話，說員工素質太差，所以沒有執行力。企業執行力的高低，真的和員工素質高低有很大相關性嗎？在此，我要說句公道話，因為這種推理本來就有點一根竹竿打翻一條船，以偏蓋全的謬論；和泰國、越南、菲律賓、柬埔寨的員工相比，中國員工的素質真的比他們差嗎？我相信大家不會認同這種觀點，到目前為止在上述地區投資的日本、美國、德國企業也為數不少，完全聘用當地員工，奇怪的是大部分企業都能發揮執行力，賺進大把鈔票，問題到底出在哪里呢？就是管理機制標準化。

    肯德基現在每年在中國能復制幾百家店，而且每家店面都經營的很好，就在于管理機制標準化的作用。我曾經全面、系統地學習肯德基的管理經驗，收獲最大的就是肯德基每一項的工作任務都有明確的執行標準，基本上所有的操作型的工作換任何一個人過來只要培訓3小時，就可以順利上崗。如果企業家有志于定位打造百年企業的公司，我們不能將企業的管理標準和技術標準建立在某些人的腦瓜里，而是要運用知識管理的工具將之沉淀為公司的知識，進而轉化為全員學習的教材；要將公司的產品形成不同的產品系列，具備可復制性。唯有如此，一家公司在快速發展過程才不會出現人才斷檔、業務拓展速度慢、協調關系繁雜、產品品質控制困難等問題。因為管理機制標準化以后，很多事情會變得很簡單，剩下的就是培訓技能的問題了。

    三、建立執行力系統

    企業的執行力系統應可分為組織結構、決策機制、獎罰制度、信息系統、流程體系、文化建設等六大系統。企業的執行力高低，基本上是由以上六大系統的機制建設完善程度來決定的，不是某個人或某個員工的個人能力、態度就能輕易動搖和左右的,這六大系統的建設正是中國企業首先要修煉的一項基本功，與國際先進優秀企業相比，這才是目前中國企業管理中相對較為薄弱的一環。

    一家企業執行力系統的建設，要經過很多人不斷的努力，借鑒優秀企業的經驗并結合公司實際，耐得住寂寞和麻煩，運用先進的管理工具和系統思考的思維模式，一步一個腳印，方能不斷完善我們的執行力的六大系統。建立權責利清晰明確的組織架構體系，使組織中的每位員工擔負起相應的責任；建立起能吸收大多數人的智慧，廣大員工參予基礎上的民主集中的經營決策機制，使公司戰略能夠真正深入人心；建立起以分解承接公司戰略為核心、工作業績為導向、評價清晰的獎懲制度、薪酬體系和分配體系；建立簡單高效，符合一線戰斗隊需求的流程管控體系，并充分運用IT技術信息化的工具將之標準化、數字化、簡單化、固化；培育和完善公司創始人發起的核心價值觀的企業文化體系，并不斷吸收人類文明的成果，堅持以員工的成長為公司的第一責任、第一要務，使優秀企業文化成為影響員工行為的“無形的手”；進而使公司的優秀企業文化能影響、融入現代的先進文明。

    我想只有建設好管理機制的標準化，達到如肯德基這種標準化的水平，店面誰來負責管理都一樣，誰耍大牌不干了好像也沒感覺，用一群平凡人造就一番大事業，這才是企業應該關注學習的“企業執行力系統”工程。

經營企業，只有在董事長為核心的堅強領導，在企業核心經營班子的團隊智慧的參與，制定好符合公司發展的戰略。有骨干團隊的貫徹堅持，有基層員工的執行，搭系統、建機制、定標準、守標準。持之以恒，共同努力，企業一定能打造一支有強大執行力的隊伍。

中國執行力十強講師孫軍正老師

集團執行系統創始人

中國執行力研究院院長

國務院軍轉辦特聘著名講師

實戰派管理咨詢專家

原格蘭仕集團副總裁、TCL集團人力資源總監

北大、清華、復旦、人大總裁班特聘教授

富士康、海底撈等知名企業長年管理顧問

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