領導者:別讓螃蟹文化在企業泛濫

    到市場買過螃蟹的人都知道，賣螃蟹的商人往往將很多螃蟹置于一個竹簍中，但不需要蓋上蓋子，原因在于只要有一支螃蟹試圖向上爬出簍子，一定會有其他多只螃蟹攀附其身上，結果將試圖爬出去的螃蟹拉下來，最終沒有一只螃蟹能夠爬出簍子。有專家將這種現象戲稱之為螃蟹文化。 
“一個中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲”，“一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃”，都表達同螃蟹文化一樣的意思，中國人往往缺乏協作、互助的精神，在企業運營中則表現為小山頭林立，只關心自己本部門的利益，各利益團體相互掣肘，甚至彼此爭權奪利，因此企業需要杜絕螃蟹文化的泛濫，樹立正確的理念（價值觀）將企業整合為一個整體、一個體系，這種企業所積極提倡的理念我們就稱之為螃蟹文化。

文化驅動力就是領導力

    為什么需要企業文化，從管理的角度來談，就是通過調整員工內在的思想、觀念而改變員工的工作態度與行為，規范員工做出符合企業利益的最佳行為，并使這些行為保持一致性。中國執行力十強講師孫軍正老師說：企業文化本質上是一種管理，企業文化的直接價值在于提高企業管理長短期的效率與效果，同通常意義上的管理措施所不同的是，企業文化這種管理方式的管理成本更低、效率更高、效果更好。

    隨著企業規模的擴大與人員的增多，僅僅依靠企業家與各層管理者控制、下指令、建制度等行為來進行管理與領導，會導致企業管理成本的上升和管理覆蓋面的不足，因為任何一個企業也不可能將所涉及的事項都面面俱到，即使能做到，相應的監督成本也是企業無法承受的。同制度管理相比，文化的驅動力一旦形成更為持久、更為深入。管理的最高境界是員工的自主化管理，企業文化可以實現員工的自主化管理，因為文化能形成一種特殊的氛圍，讓員工能夠自我學習，自我選擇對企業有利的行為方式，這是管理制度無法實現的，就如同過年大家都要回家一樣，雖然沒有人逼著，雖然回家的路異常艱難。這就是文化的管理力量。

    企業文化對管理效能的提升還體現在提升企業的凝聚力上。企業的管理效能可以用一個公式來表示，企業管理效能＝外部營銷／內部營銷。外部營銷是指開發客戶、服務客戶的各項活動，內部營銷是指要推動這些活動要花多少力氣在內部溝通、協調、激勵等上面。例如，一個公司上班八小時，通通都在搞內部營銷，沒有時間搞外部營銷，管理效能是０／８＝０。如果有四小時在搞內部營銷，四小時搞外部營銷，管理效能等于１。以此類推，如果八小時全放在外部營銷，企業的管理效能就是無窮大。所以說一群人在一起可以完成偉大的事業，也可能什么都搞不成。分母越大，內耗越多，效能便越低。企業能否產生凝聚力，關鍵在于絕大多數員工能否對企業的目標達成共識、能否救思維方式達成共識，能否就行為的方式達成共識，企業文化本就是企業所有員工的共識，因此企業文化對提升企業的凝聚力起著無可替代的作用。

    因此從管理角度看，企業文化的驅動力本質上就是領導力，尤其是企業擴張到一定規模之后。我們知道，領導力可以分為對個人、對團隊、對企業三個層級。在企業層級上，相對于制度、流程、組織架構等領導工具而言，企業文化的驅動力更為持久、更為本質，因為企業文化決定著企業與員工的思維方式和行為方式。

    企業文化對于提升領導力具有如此之大的價值，但是優秀的企業文化并不是一蹴而就的，是需要建設的。企業文化的建設是老板工程，是一把手工程，在企業文化的形成、建設、落地等進程中，企業家的作用無可替代，沒有企業的推動支撐，文化的建設不過是紙上談兵。具體說來，企業文化的建設或變革中，孫軍正老師說企業家的價值表現在這四個方面：倡導什么樣的理念與價值觀；自身表現出什么樣的行為；員工作出某種行為后螃蟹文化給予什么樣的反饋；遭遇特別事件領導者的說明與行為。

倡導什么樣的理念

    惠普公司在1999年前，歷任總裁到世界各地公出都只能乘坐航空公司的客機，這并不是源于節約成本的考慮而是受到惠普“平民文化”的影響，惠普一直秉持“尊重人、以人為本”的文化，也是受到這一文化的影響，惠普保持保持了60多年不裁人的傳統，后來上任的董事長卡莉*菲奧利納對惠普文化重新進行了解讀：“尊重人、但不能以喪失效率為代價；以人為本，是以能夠為企業創造價值的人才為本”，從而才改變了惠普公司的這些行為模式，總裁包乘專機去處理公務，對績效不佳的員工可以辭退，也可以進行戰略性裁員。

    孫老師說企業文化在企業誕生的那一天就同時誕生了。企業文化不是無源之水、無本之木，其最初來源于企業家的理念、人格特質與所推崇的管理模式，無論創業者對企業文化這一概念是否有清晰的認知，無論創業者是否重視企業文化的價值，文化總是存在的。有人認為企業家是企業文化的第一設計者、第一推廣者，一點也不為過。不過，在企業有意識地進行文化建設之前，企業文化往往是隱性的，這時的企業文化被稱作“企業家文化”或“老板文化”更為合適。

應該說，企業家文化（老板文化）是企業文化的最初級階段，這種文化帶有一定的隨意性和模糊性，在企業規模不大的時候，老板通過自身的言傳身教還能影響周圍的員工，當企業逐步發展壯大之后，隨著管理層級的增多、管理邊界的擴大，隨著新員工數量的大量增加，原始的文化推廣方式已經不能將老板文化的本質精神準確地傳達到每一個員工，這時企業家就必須親自推動企業文化的建設。

文化的建設是從企業理念（價值觀）的樹立開始的，對于初次進行文化建設的企業來說，需要將老板文化總結出來使之明晰化，對其不適合企業現狀以及未來發展的進行刪減、對原來沒有的關乎企業生存與成長的理念予以補充，最后按照文化的結構將企業文化體系化。文化的變革同樣如此，不過絕大多數企業并不是將就有文化推倒重來，而是對文化重新解釋以適應企業當前的狀況與競爭環境，比如惠普。

表現出什么樣的行為

“天天平價”是沃爾瑪企業文化中的核心理念之一，因此，勤儉節約、控制開銷、成本降低方面的創新、出差住便宜的旅館、盡量不打出租車等行為，是沃爾瑪所鼓勵的，這就是正面的驅動力。對一切的浪費行為，比如丟棄反面還可以用的紙張，就是沃爾瑪所反對的，這就是反面的抑制力。由于沃爾瑪總裁的親歷親為，這一理念很快為全體員工所接受并表現在自身的日常行為中了。

言傳身教，身教重于言傳，如果領導者自身的行為與企業所倡導的理念與價值觀不相符，再多的言傳也是徒勞的，甚至其反面的作用，引起員工的反感和信任危機。最重要的，高層領導者要以身作則，如果高層領導者行為與企業的理念不一致，就會給員工造成混亂和不信任的感覺，理念與行為成為兩張皮。很多企業將誠信作為企業文化的中一個核心理念，但是迫于價格競爭的壓力，或者利益的誘惑，利用企業與顧客在信息上的不對稱，在原材料上的質量等級上做文章，結果只能是讓唯利是圖成為企業真正的文化。還以誠信為例，企業如果只要求員工誠信，而對員工的承諾或者朝令夕改、或者偷工減料，誠信文化無論如何也是建立不起來的。

對員工行為給予什么樣的反饋

    郭士納使虧損數百億美元的IBM起死回生，但其對IBM的變革是從IBM的文化開始的。“關掉你的投影儀”是郭士納入主IBM之初在IBM管理層廣為流傳的一句話。當時郭士納在進入IBM之后在聽一位高級經理匯報工作時，起身關掉了這位經理準備匯報的投影儀，就一些問題的本質進行了直接的探討。這本是一件小事，卻因為打破了IBM長久以來的嚴謹、規范的傳統震動了整個大IBM的管理層。這雖然是一件小事，卻是郭士納向IBM發出了明確的信號：停止無休無止的、規規矩矩的討論，行動起來，直面殘酷的困境。

    從郭士納身上，我們不難看出，企業領導者對員工行為的直接反饋對企業文化的建立和變革是多么的重要，無論這種反饋是正面的還是負面的，都會表明領導者激賞什么行為、反對什么行為。在員工行為模式的形成過程中，企業的高中低層的作用是不一樣的。高層領導者是企業理念（價值觀）的制定者、推動者、監督者。在企業開始有意識地進行企業文化建設時，高層領導者是重要的參與者，文化不僅僅是企業創始人的文化總結與提煉，而是全體高層領導者對企業生存哲學的思考，理念（價值觀）確定后，高層領導者要積極去傳播，并對不符合企業理念的行為及時進行糾正，對一些符合企業理念的創新性行為要及時給予肯定和鼓勵。

遭遇特別事件的說明與行為

    “負責任”是強生公司的基本理念之一：“我們深信我們首先必須對醫生、護士和病人負責，對母親、父親我們產品及服務的所有消費者負責。”在1982年至1986年期間，強生公司的個別產品中被混入了氫化物，這一事件導致了著名的“泰諾危機”爆發。雖然這一事件發生在個別地區，但是強生本著負責的精神將發往世界各地的產品全部召回，雖然自身遭遇了重大的損失，卻也贏得了消費者的信任。更重要的是，通過泰諾危機，責任的理念深入到了每個員工的內心。

    孫老師說企業遭遇重大事件是考驗企業領導者是否真誠地堅持企業文化最好的試金石。在遭遇危機時，如果企業領導者能夠堅持企業所提倡德價值觀，就可以成為企業文化落地的最好時機。如果不是這樣，即使面前的危機可以消除，而企業長遠發展的危機卻已經埋下，對于一個企業而言，員工的不信任是最大的危機。