績效考核方式的合理反思

附：中國執(zhí)行力十強講師孫軍正老師的介紹：

集團執(zhí)行系統(tǒng)導師

中國執(zhí)行力十強講師

深圳十大優(yōu)秀培訓師
國務(wù)院軍轉(zhuǎn)辦特聘講師
中國執(zhí)行力研究院院長
亞洲領(lǐng)導力開發(fā)研究院院長
著名實戰(zhàn)派管理咨詢專家
北大、清華、復旦、人大總裁班特聘教授
著有《總裁戰(zhàn)略智慧》、《解放軍執(zhí)行力》等暢銷書

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歡迎各地機構(gòu)長期代理由孫軍正老師親自研發(fā)并主講的“執(zhí)行力系列課程”與“中高層系列課程”。

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看清被考核者的真實狀況是考評的終極目標。美國當代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》一書中指出：恰當?shù)目荚u，小的變化都清晰可見；他還說如果考核沒有“放大鏡”與“顯微鏡”的功效，那么至少這種考評不成功。我們現(xiàn)用的各種考核有這種功效嗎？這些考核對“作風轉(zhuǎn)變”和“新疆效率”有沒有實質(zhì)上的觸動？國稅局嘗試的績效考核機制能解決了那些哪些問題？為團隊管理帶來什么樣的變化？
孫軍正老師說：一、推行成員績效考核機制的背景
目前，我區(qū)國稅系統(tǒng)普遍采用“減分”制的考核機制，雖然經(jīng)過二十多年的發(fā)展，工作方法和考核手段在不斷的更新和完善，但是在操作的過程存在的問題越發(fā)突顯：
（一）減分制的目標考核，出發(fā)點就“跑偏”了。它是以被考核者把已干和干好為假設(shè)前提，現(xiàn)實情況并非如此；就是在這種不成立的假設(shè)下強行考核，差錯成了決定考核好壞的唯一因素，于是差錯決定結(jié)果，差錯決定成績，差錯決定排名，差錯決定成敗。能力強的、想進步的、工作熱情高的和踏實肯干的等等干的多的，成了這種考核的犧牲品，因為干的越多扣的越多，干的越少扣的越少，不干不扣。
（二）團隊對成員個人的考核始終沒有完全建立起來。無論是區(qū)局，還是地州局，還是縣市局都要經(jīng)歷三種級別的考核，上級局對本局的考核，本局對各處科室的考核，各處科室對其成員的考核。由于各處科室對其成員的考核沒有具體的考點，處科室對成員考核只是走了一個形式，也就是我們所說的三級考核沒有真正建立起來，從而也就形成了部分干部認為工作是給領(lǐng)導干的，是給科室干的，是給單位干的錯覺，就是沒有為自己工作的強烈意識，團隊意識淡薄。
（三）效能考核是一種事后管理。是對每半年、一年工作進行抽查，由于考核的機制主要在“找錯”，而不是看被考核者的全貌，在評價方面往往成了“對少數(shù)人的獎勵，多數(shù)人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋”了。由于問題只能在考核時被發(fā)現(xiàn)，木已成舟，難以更改，考核的目的之一——及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題無法實現(xiàn)。
（四）手段與結(jié)果相提并論。德、能、勤、廉是手段，績是結(jié)果，是四者的綜合反映和落實，公務(wù)員本人的能力、態(tài)度、素質(zhì)等方面的表現(xiàn)往往要落實到工作實績上來，同時，機關(guān)的工作效率最終也要靠公務(wù)員的工作實績來提高，實績是公務(wù)員為社會實際做出并為社會所承認的勞動成果，德、能、勤、廉做的是與否，主要通過績來檢驗。由于德、能、勤、績、廉各占不同的分值，就是沒有工作業(yè)績，也能拿到德、能、勤、廉相應的分數(shù)。
（五）效能考核已經(jīng)流于形式，考核只是為了安撫上級。目標考核結(jié)果往往會以偏概全，就因為考核時發(fā)現(xiàn)1%的錯誤而否定整個團隊99%的業(yè)績和努力；同時也會因考核人的不同而造成考核結(jié)果的不同，人為因素過大，人為的干預成了不得不用的手段。考核者與被考核者對這種考核機制的信心已經(jīng)動搖。
因此，怎樣用一些量化的技術(shù)指標來評價干部的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作責任心和工作狀態(tài)，盤活現(xiàn)有的人力資源？博樂市國稅局大膽嘗試了一種新的考評機制——對成員的績效考核。績效考核就是將干部的工作業(yè)績與工作效能掛鉤，變傳統(tǒng)的減分制為主的考核為“加分為主，減分為輔”的考核，即每完成一項工作得一項工作的分值，不做或做錯再相應扣分，用我們民間老板的話說：你不但要上班，還要干出“活”，干出有成果的“活”。
績效考核在企業(yè)已經(jīng)普遍存在，近幾年在事業(yè)單位也逐漸推行，而在行政單位，尤其是稅務(wù)系統(tǒng)推行績效考核處于嘗試階段。那么，對被考核者來說，一種考核機制成功的標志又是什么呢？博樂市國稅局把它定位為十八個字：看清真實狀態(tài)，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得。
孫軍正老師說：二、績效考核研發(fā)“九步曲”
自2007年博樂市國稅局開始了這種嘗試，他們以“加分制”為主的考核模式從評估管理科，推廣到辦稅服務(wù)廳窗口，到2009年7月1日在該局大部分科室試運行，直至2009年10月1日在全局正式現(xiàn)已運行17個月，基本實現(xiàn)了迪恩。斯彼德績效考核理論要求。
第一步，解決“方向”問題——制定績效考核實施方案和績效考核辦法。2009年元月，博樂市國家稅務(wù)局專門成立了以局領(lǐng)導為組長，抽調(diào)骨干為成員的績效研發(fā)小組，經(jīng)過反復論證和研究，制定了《博樂市國稅局績效考核實施方案》、《博樂市國稅局績效考核管理辦法》，為確保實施方案和管理辦法的科學性、實用性和公正性，在全局內(nèi)廣泛征求意見，經(jīng)過10余次的討論修改，才將（討論稿）在市局網(wǎng)頁公布。
第二步，解決“干什么”的問題——確定各崗位中的工作事項。2009年4月份開始，各科室將其崗位及崗位工作事項進行逐一的梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責下具體干什么“活”，使其“在其崗，干其事，行其責”。
第三步，解決“怎么干”的問題——撰寫《工作標準說明書》。對列明的工作事項從工作來源、所需資料、工作行為、政策依據(jù)、傳遞方向、要求時限、實際用時、頻繁程度、工作類型、確定分值十個方面細化每項工作，用時達5個多月，書寫43萬余字，至今仍在不斷的進行修改和增加。《工作標準說明書》是各項工作的操作指南和咨詢手冊，是輪崗或到崗新人首要學習的工具，同時也是領(lǐng)導了解各項工作形態(tài)的顯微鏡，是績效考核最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有了《工作標準說明書》，職責下的工作就不再是那么神秘而不可操作。
第四步，解決“干的怎么樣”的問題——確定工作事項分值。2009年8月制定《博樂市績效考核工作事項分值確定辦法》，分值按工作事項的重要程度、耗時程度、風險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則進行確定，并按照十一個工作類型設(shè)定了分值區(qū)域。按工作的效果制定了發(fā)現(xiàn)問題與查補稅款彈性分值，如納稅評估，按照評估企業(yè)的類型和評估入庫稅款的多少彈性給分。
第五步，解決“干了什么”的問題——填寫《個人工作日志》。全局制作了統(tǒng)一的《工作日志》的樣本，要求每位干部在什么時間、做什么事和做了多少進行詳細記錄，作為每月進行績效申報的依據(jù)。
第六步，解決“干的結(jié)果”如何體現(xiàn)問題——填報《個人績效考核申報表》。根據(jù)各科室工作崗位及工作事項制作了統(tǒng)一的《個人績效考核申報表》樣本，干部根據(jù)每月的《個人工作日志》及系統(tǒng)數(shù)據(jù)對上月工作量進行統(tǒng)計，填報《個人績效考核申報表》，從申報表看清干部的工作業(yè)績。
第七步，解決“干的出錯”如何處理的問題——2010年4月起草了《博樂市國家稅務(wù)局績效考核扣分辦法》。同時全局制作了統(tǒng)一的《績效考核扣分表》，一是根據(jù)十一種工作類型，確定了不同的扣分依據(jù)；二是根據(jù)不同級別單位查出的問題，確定不同的扣分比例；三是根據(jù)責任人的承擔責任的程度，確定不同的扣分原則。
第八步，解決考核如何“實現(xiàn)”的問題——規(guī)定了績效申報復核的流程。首先，每月3號之前填制《個人績效考核申報表》和《績效考核扣分表》，連同《工作日志》一起報科室負責人；第二，科室負責人根據(jù)被考核人的實際工作情況對申報表和扣分表進行審核，確定最后考核得分，匯總制作《科室績效考核獎金分配表》，經(jīng)人事科審核后公布于市局網(wǎng)頁績效公開欄；第三，經(jīng)人事科、分管局長和財務(wù)主管局長簽字后及時兌現(xiàn)績效考核獎金。
<p>第九步解決“質(zhì)疑聲”的問題——績效考核答疑。定期回答被考核者提出的各類問題，形成溝通的互動機制，績效考核涉及干部利益的重新分配，前進中自然受到各種質(zhì)疑。如：績效考核能否調(diào)動干部的工作積極性？尤其是在少數(shù)民族地區(qū)是否符合實際？臨時性的工作怎么考？能否在行政單位推行？行政工作能否寫清楚？各崗位之間工作怎么比？專人專崗，怎么去考核？設(shè)定分值的標準又在哪里？是否會讓大家向“錢”而團結(jié)互助沒有了？少數(shù)民族干部與老干部是否另外加優(yōu)惠分值等？實踐是檢驗真理的唯一標準，通過十三次績效考核答疑，基本解決了績效考核研發(fā)進程的質(zhì)疑。