企業培訓工作一直致力于達到三個層面的目標：第一，讓學員學到更好的知識、方法、技能；第二，改善學員的行為；第三，達成績效或業績提升的成果。

對于一般的企業培訓來講，只要選擇或者設計優質的培訓課程或項目，就可以達成第一個層面的目的。然而，對于組織來講，僅僅達到這個層面是不夠的。因為組織希望通過培訓提升學員的工作能力，使他們對組織產生更大的價值。而第三個層面的目的卻很難明確顯現，且績效或者業績提升受到多種因素影響，因此，到底培訓起了多大的作用很難弄得清楚。

所以，當今企業培訓工作者都在追求培訓的第二層面的目標——學員行為改變。學員通過培訓學習知識，并對行為產生影響成為培訓管理者有影響力的一種重要標志。

影響行動改變六大因素

當今世界，信息極其發達，學習者所能夠學習的途徑很多，員工的平均信息和知識儲備基礎越來越高。但是，要把學員儲存的知識轉變為行動非常難。針對人的行為改變，VitalSmarts專門在行為影響力領域有多年的專注研究，發現人的行為改變需要強有力的影響，并總結出了影響者模型（見圖表1）。

影響者模型概括地展示了行為的改變源于員工關鍵行為的產生，而關鍵行為的發生和持續依靠影響力的六大來源對人的作用。對于培訓與學習來講，培訓管理者為員工提供培訓內容，希望學員能夠應用學習內容產生關鍵行為，從而達成績效成果。但我們所期望的關鍵行為是不會自發產生的。學員本身受六大影響來源的影響，決定了他們是否產生這些關鍵行為。而這六大影響來源，既可能推動他們產生關鍵行為，也有可能阻礙其產生關鍵行為。在現實中，往往阻礙的來源多，推動的來源少，因此致使行為改變極為困難和罕見。

影響力六大來源

我們不妨以面授培訓為例。通過面授課程，我們希望學員產生的關鍵行為是參與培訓，并且把學習到的方法應用于工作（見圖表2）。對于影響者模型中影響力六大來源矩陣中的每個來源，我們可以逐個分析到底哪些是正面影響，哪些是負面影響。

第1象限的影響力來源是“個人—動力”，代表學員自己有沒有動力做關鍵行為。一般情況下，學員沒有迫切的意愿去做，并且人都有路徑依賴，不習慣改變。

第2象限的影響力來源是“個人—能力”，代表學員自己有沒有能力去做關鍵行為。一般的培訓就是解決這個問題的，我們通過培訓賦予學員能力去產生行為應用于工作。

第3象限的影響力來源是“社會—動力”，代表學員周圍的社會關系是否讓學員有動力做關鍵行為。一般情況下，學員工作中的社會關系就是上級領導和同事，學員的行為改變需要過程，短時間內會有不適應和些許效率下降，而領導和同事沒有耐心等到行為改變產生正面改善。

第4象限的影響力來源是“社會—能力”，代表學員周圍的社會關系是否有能力支持學員的行為改變。培訓中的學員雖然學到新東西，但是一旦回到工作崗位，他會發現周圍同事和領導依然還在用老一套在做事，他們不能配合和支持學員想要改變的行為。

第5象限的影響力來源是“系統—動力”，代表學員所處的系統環境是否讓學員有動力做關鍵行為。大部分情況下，培訓無法產生這方面的動力，對于學員，學不學、用不用都一樣。有了關鍵行為也沒有獎金或升職，沒有關鍵行為也沒什么損失。

第6象限的影響力來源是“系統—能力”，代表學員所處的系統環境是否有能力支持學員的行為改變。針對環境，很多培訓管理者在課堂中把環境布置得很棒，非常適合學員思考、練習和交流。但是回到工作中，學員失去這種環境，很容易把培訓中學到的內容忘記，更不要說應用了。

通過上面的分析我們看到，培訓對于學員來講影響力往往很小，最多占1/6（見圖表3）。僅利用培訓課程就想要改變學員的行為，是不切實際的。

塑造正面影響力

如果想要真正讓學員產生我們期望的行為改變，產生高培訓價值并贏得尊敬，我們就必須想辦法讓影響力來源矩陣里的六個方面盡可能多地變成正面的。據調研統計，六大影響力來源中，如果能夠塑造四項正面的影響力來源，那么行為改變的效果可達十倍。圖表4中是一些有效的影響辦法：

第1象限“個人—動力”：可以應用能力測評激發學員的自我認知和學習需求。最好選擇對培訓更加迫切的人群作為培訓服務對象，比如新任或后備人群。

第3象限“社會—動力”：與學員的上級領導達成共識，使其了解學員的學習，并予以支持。如果能夠結合導師制更佳。

第4象限“社會—能力”：可以對導師給予培訓支持，讓學員的上級勝任導師角色。如果能夠讓學員所在團隊一并參與學習，那么能夠讓整個團隊都對行為改變都認同并能夠相互支持。

第5象限“系統—動力”：與HR其他單元聯系，使得學員的學習與任職、晉升相聯系。

第6象限“系統—能力”：創造提醒和支持的環境，使培訓所要塑造的行為能夠反映在學員的工作環境當中。