文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

我在西部一個(gè)省電力公司作內(nèi)訓(xùn)時(shí)，生產(chǎn)技術(shù)部主任問：

“目標(biāo)管理技術(shù)真的能起作用嗎？”

“你怎么會(huì)問這樣一個(gè)問題呢？”我反問他。

“我們公司已兩次慎重其事地實(shí)施過目標(biāo)管理，可沒有見任何效果，最后都不了了之了。”

他告訴我，他們在1990年推行過目標(biāo)管理技術(shù)，不久就中斷了。十幾年后又重新推行目標(biāo)管理，到現(xiàn)在雖說沒有中止，但實(shí)際上沒有起任何作用。從來也沒有人把它當(dāng)過一回事，工作原來是怎么樣干的，現(xiàn)在仍然是怎么樣干的。員工的態(tài)度沒有積極起來，能力也沒有見誰提升了多少。

“是不是你們目標(biāo)管理的指標(biāo)體系確定得不太恰當(dāng)嗎？”

“應(yīng)該是很不錯(cuò)的。為保證這一點(diǎn)，我們還外請一家傳稱很精于關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù)的管理咨詢公司，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù)為我們設(shè)計(jì)了目標(biāo)管理的指標(biāo)，以及精確計(jì)算的方法。”

“你是說通過目標(biāo)管理進(jìn)行績效考核，計(jì)算每個(gè)員工績效考核得分吧！”我明白其中的原委了。

“是啊。按照我們2003年設(shè)計(jì)的體系，可把員工績效考核得分計(jì)算得非常精確，并且也客觀、全面。”

“你們通過目標(biāo)管理技術(shù)，精確地把員工績效考核得分計(jì)算出來作什么用了？我是說是不是有激勵(lì)兌現(xiàn)？”

“有啊！兌現(xiàn)嚴(yán)格著呢！”他仍沒有明白我說話的用意。

這時(shí)我想起經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)叫“智豬博弈”的故事。我把它拓展分析了講給他聽：

在一個(gè)豬圈里，有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈另一邊會(huì)從一個(gè)投食口落下10個(gè)單位的食物到食槽里。如果有一頭豬去踩動(dòng)踏板，另一頭豬就會(huì)搶先吃到落在食槽的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到之前剛好吃完落下的食物；若是大豬踩動(dòng)踏板，則可搶吃到5個(gè)單位的食物。這是所分析的第一種情況。

現(xiàn)在把這故事拓展一下：

1.踩動(dòng)踏板的資源投入限制。假定大豬踩動(dòng)踏板要花費(fèi)它一天能動(dòng)用資源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也沒有力量踩動(dòng)第五次踏了。假定小豬踩動(dòng)踏板要花費(fèi)它一天能動(dòng)用資源的50%，即在一天中，它踩動(dòng)兩次踏板后，再也沒有力量踩動(dòng)第三次踏了。

2.踩動(dòng)踏板投入收益量限制。假定每踩動(dòng)一次踏板，落下來的食物為一個(gè)限定的量。

3.智豬的食物需求量限定。假定大豬吃飽一天需要20個(gè)單位食物，但有10個(gè)單位也能在饑餓中生存下來；小豬吃飽一天需要10個(gè)單位食物，但有5個(gè)單位也能在饑餓中生存下來。

4.競爭力大小限定。假定大小豬同槽時(shí)，小豬得不到任何食物。

5.收益分配限定。假定大豬踩動(dòng)踏板后，落下的食物，在大豬到達(dá)之前，小豬吃掉5個(gè)單位，大豬來后趕跑小豬，得到其余食物；小豬踩動(dòng)踏板后，落下的食物，在大豬吃飽之前，小豬趕到或趕不到都一樣，什么也吃不到。

在這種情況下，小豬能選擇策略就是“搭便車”，讓大豬踩動(dòng)兩次踏板，它不作任何投入，就吃到10個(gè)單位的食物。而大豬再踩動(dòng)一次踏板，得到10個(gè)單位的食物，也就滿足了。這樣大豬投入75%的資源，總共踩3次踏板，兩頭豬也就都不再動(dòng)了。

改進(jìn)方案一，投入收益減半，即大豬踩動(dòng)踏板后，落下5個(gè)單位的食物，在大豬到達(dá)之前，小豬全部吃掉，大豬什么也得不到。這時(shí)大豬因?yàn)槿鄙兕A(yù)見性，認(rèn)為每次落下來的食物都會(huì)被小豬吃光，也就不會(huì)踩動(dòng)踏板了。踏板就不會(huì)被踏動(dòng)。在這種情況下，沒有食物落下來，投入為零，可也沒有任何工作完成，踩踏板次數(shù)為零。這是第二種情況。

改進(jìn)方案二，投入收益增加一倍。大豬踩動(dòng)踏板后，落下20個(gè)單位的食物，在大豬到達(dá)之前，小豬吃掉5個(gè)單位，大豬得到15個(gè)單位。小豬踩動(dòng)踏板后，落下20個(gè)單位的食物，也都?xì)w大豬全部吞食。大豬吃飽前，是不會(huì)讓小豬得到任何食物的。這時(shí)小豬也不會(huì)踩動(dòng)踏板。但大豬可能因?yàn)樾睦锊黄蕉鴥H僅踩動(dòng)一次踏板，大豬得到15個(gè)單位的食物，小豬得到5個(gè)單位。在這種情況下，落下來的食物為20個(gè)單位，投入為20，踩踏板的次數(shù)為1.這是第三種情況。

　　改進(jìn)方案三，投入收益減半，同時(shí)把投食口和食槽挪到踏板一塊兒，大豬踩動(dòng)踏板后落下來的5個(gè)單位的食物大豬全都吃完，小豬吃不到任何一點(diǎn)食物。小豬踩動(dòng)踏板后落下來的5個(gè)單位的食物小豬全都吃完，大豬也吃不到任何一點(diǎn)食物。這時(shí)大豬和小豬就都有踩動(dòng)踏板的積極性了。在這種情況下，落下來的食物為30個(gè)單位，投入為30，踩踏板的次數(shù)為6.大豬和小豬的潛能發(fā)揮到最大。這是第四種情況。

　　另外再加進(jìn)兩種假設(shè)情況：

　　一是即假定踩動(dòng)踏板后不再有食物投下，食物的投落不規(guī)則，什么時(shí)候投落，投落在什么地方，都是不確定的，并且與踩動(dòng)踏板毫無聯(lián)系。這時(shí)大豬、小豬都不會(huì)踩動(dòng)踏板，而是選擇在豬圈里隨意走來走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在這種情況下，落下來的食物無論是多還是少，都不會(huì)有踩踏板的工作完成。也就是說，只有投入，沒有產(chǎn)出。這是第五種情況。

　　二是踩一次踏板落下來的食物超過30個(gè)單位，任何一頭豬去踩一次都可讓大家都吃飽。這是第六種情況

　　這六種情況的規(guī)模收益和投入效益是：

　　第一種情況的規(guī)模收益是3，投入效益是3÷30=10%；

　　第二種情況的規(guī)模收益是0，投入效益是0；

　　第三種情況的規(guī)模收益是1，投入效益是1÷20=5%；

　　第四種情況的規(guī)模收益是6，投入效益是6÷30=20%；

　　第五種情況的規(guī)模收益是0，投入效益是0；

　　第六種情況的規(guī)模收益是1，投入效益是1÷30=3.33%.

　　“如果你是老板，由你來選擇游戲規(guī)則，你會(huì)選擇哪種情況？”我問。

　　“當(dāng)然是第四種情況。”他回答說。

　　“為什么？”

　　“在這種情況下，所有人的潛能都可發(fā)揮出來，并且沒有人搭便車。”

　　“你們單位的現(xiàn)實(shí)接近哪種情況？”

　　“接近第一情況。”

　　他告訴我，他們現(xiàn)在實(shí)行仍然是崗位職級(jí)工作，工資的差距是由崗位級(jí)別定死了的。只要在那個(gè)崗位級(jí)別上，什么活都不干，收入照樣可觀。沒有上到那個(gè)崗位級(jí)別，干活再多，再好，也作用不大。他們的獎(jiǎng)金是跟崗位職級(jí)工資走的，崗位級(jí)別低兩三等級(jí)的員工，就是績效考核得分100分，也不會(huì)有崗位級(jí)別高的員工拿的多。同一個(gè)崗位級(jí)別，差距也就是幾十元，還不夠加班干活錯(cuò)過通勤車打的花費(fèi)的多。而能不能上到一個(gè)更高職級(jí)的崗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，或者論資排輩，不提升大家都覺得不好意思了，才提升。并且，即使毫無業(yè)績貢獻(xiàn)，只要沒有違法，誰也不能把他怎么樣。即使他再搗蛋，都想請他走人，那也得給他找一個(gè)地方安著，不然他就會(huì)讓整個(gè)單位的人工作和生活都不安寧。

　　“這就對(duì)了。不是目標(biāo)管理技術(shù)沒有用，而是目標(biāo)管理技術(shù)中還必須包括有一個(gè)恰當(dāng)有效的激勵(lì)措施，才能保證把員工的潛能發(fā)揮到最大后，實(shí)現(xiàn)的效益達(dá)到最大化。”

　　這就是要有一個(gè)企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制展示模板的原因。無論是不是通過目標(biāo)管理的途徑來實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，也都必須在管理實(shí)施中加進(jìn)激勵(lì)的規(guī)則，讓被管理者能通過自己的努力來實(shí)現(xiàn)自己所尋求的價(jià)值滿足。這首先就必須在崗位員工與企業(yè)組織整體之間達(dá)成一個(gè)公開透明、上下認(rèn)同、嚴(yán)格落實(shí)、力度適當(dāng)?shù)募?lì)酬賞約定，讓每一個(gè)崗位員工明白，自己付出什么努力、作出什么貢獻(xiàn)，才能得到什么酬賞滿足。這也就要求企業(yè)組織把激勵(lì)酬賞對(duì)應(yīng)于不同努力程度和貢獻(xiàn)的內(nèi)容和數(shù)量用一張簡潔的表單公開亮出來。這也就是企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制公示牌。有了它，在企業(yè)組織要他努力達(dá)成的工作目標(biāo)與他個(gè)人的利益目標(biāo)——自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和滿足之間就搭起了連通的橋梁。

　　所以，如果你企業(yè)還不準(zhǔn)備亮出你企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制公示牌，那你就別搞目標(biāo)管理，更不要想什么規(guī)范化管理。規(guī)范化管理更是強(qiáng)調(diào)游戲規(guī)則的完整性、透明性。只想把員工騙一騙，哄一哄，以賺鼓自己腰包的人，通過目標(biāo)管理是不可能達(dá)成目的的，更不可能有什么規(guī)范化管理。規(guī)范化管理的核心——必須以游戲規(guī)則的誠實(shí)無欺地貫徹落實(shí)為前提。不過，如果你騙不下去了，哄不轉(zhuǎn)了，你再想目標(biāo)管理的事時(shí)，要保證管理的實(shí)施有效，你仍然得亮出一個(gè)讓人激動(dòng)的企業(yè)組織激勵(lì)機(jī)制公示牌來。

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由孫軍正老師主講的“卓越執(zhí)行”系列課程，現(xiàn)誠尋各地合作與代理機(jī)構(gòu)。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，由孫老師的專職助理溝通與交流。