文/卓越執行模式創始人孫軍正
企業之間的競爭，最根本的是人才的競爭。沒有一流人才，就不會有一流的公司，沒有優秀的人才，就不會有企業的發展與壯大，決定你的企業明天是前進還是后退的，是你的企業擁有什么樣的人才，而不是你擁有多少資產。
(一).你該用什么樣的人
1.你領導別人完成任務
作為一名領導者，不可能事無巨細，事事親躬，一則一個人精力、時間有限，二則領帶人也不是上帝，并非了解，對于某些具體的業務他可能還不及一名普通的一線員工做的更好。當領導必須完成任務，領導別人一起來達成目標，這是對領導的基本要求，也是領導者的必備技能。
2.能有效激勵下屬
激勵下屬是領導者必備的另一項才能。領導者每一天都必須精神充沛、斗志昂揚，領導者應該用自己的樂觀與自信去感染周圍的每一個人，給他們以勇氣和力量，應該用自信去尋找、珍視和培養每個人的聲音和尊嚴。如果你在要求員工參與、提供想法時給他們的聲音以尊嚴和獎勵，如果你能創造出一種接受一切建議的氣氛，你就能有效地激發員工的熱情，如果你想建立一個執行力組織，你就必須做到這一點，并且選用這樣的人才。
3.果敢地進行決斷
作決策是領導者的一項重要任務，領導者會經常遇到十分棘手的決策，比如人事、財務決策等，一位稱職的領導者，總是能夠在面臨棘手問題時，果敢決斷。
(二).找到你需要的人
1.從外部招聘
從企業外部招聘也是獲得需要人才的重要途徑之一。事實上，多數公司對企業內部的人才都知之甚少。也很奇怪，他們寧可把時間和金錢浪費到外面，也不愿把目光投放向自己公司的范圍內。意思是，你什么時間對自己的企業做了真正的調查?什么時候將每個員工放在顯微鏡下面，你這樣做過嗎?
(三).如何做到知人善任
知道自己需要什么樣的人才，也找到了合適的人才，然后還要做到知人善任，讓合適的人做合適的事，才能有效發揮人才的價值。
1.多在人才問題上花些時間
領導者都知道人才的重要性，也都“求賢若渴”，甚至“不惜重金”，但很少有人肯在人才的選擇評估與培養上多花一些時間。
2.深入分析工作性質
在很多時候，領導人沒能做到知人善任或者說用錯人的原因，就在于對工作性質及要求認識模糊，領導者如果想真正做到，就必須對職務，性質進行深入分析，看清這一職位到底對任職者有何要求。
3.擺脫個人好惡
每個人都希望下屬對自己忠誠并能讓自己信任，因此，領導者往往不又自主地[偏向于任用那些自己喜歡的人，但這樣做是非常危險的。在這種情況下。領導人一旦判斷錯誤，自己所喜歡的人并不是某職位的最佳人選，通常會出現較為嚴重的后果。領導人所以要想知人善任，就必須擺脫個人好惡，大膽起用與自己非常不同的人，這樣的人也許正式公司所需要的。
4.勇于處理績效差的人
領導人要想做到知人善任，除了必須做到以上三點之外，還必須做到對績效差的人及時進行處罰，直至讓其走人，做到這一點非常重要。作為一名稱職的領導者，特別是在你打算建立執行力組織時，就必須提高你的情感強度，對績效差的人痛下決心及時處理。
(四).人才評估與培養
在評估中進行談成的交流十分重要，這不僅是得到正確評估結果的前提條件，而且，在這種就事論事的評估過程中，也是對被評估者的一次指導和培養的很好的機會。
在評估坦白溝通意見是對人才評估公正的保證，每個人的角度與觀點各不相同，但展開坦白的評估時，就會捕捉到各方面的因素，從而對一個人做出公正的評價。另外，只有當別人提出問題與不足時，你才能進步，因此從這一層意義上來說，坦白的溝通也是對人才的很多的指導與培養的機會。相反，如果在評估過程中，每個人都只說燦爛的一面，而對被評估者工作存在的問題和缺陷閉口不談，那么可以想見，這樣的評估結果既有失公允，而且被評估者也不可能發現自身的問題而及時改進，當然也就學不到任何東西，不會有所進步，這是執行力組織不應該允許的事情。
一個企業的發展要適應潮流的發展，沒有執行力的企業注定不會長久，他們必然在激烈的競爭環境中敗下陣來，只有那些建立了執行力文化的組織才能長久發展，基業長青。
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