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文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

雖然很多管理者都知道KPI，但如果深問KPI的真正含義以及如何正確使用，很多人對(duì)它的理解還是比較模糊的，在認(rèn)識(shí)上也存在一些誤區(qū)。六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，指出如何正確認(rèn)識(shí)KPI。

一、KPI是基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系

傳統(tǒng)的績效管理辦法，很少能夠完整地分解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)員工個(gè)人的績效評(píng)價(jià)，一般是從員工的品德高低、工作能力強(qiáng)弱、工作態(tài)度好壞、工作量多少等幾個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，即所謂“德能勤績”考核法。看似比較全面，但在實(shí)際使用中往往會(huì)出現(xiàn)脫離企業(yè)或組織的目標(biāo)，沒有考核重點(diǎn)的現(xiàn)象，且定性評(píng)價(jià)指標(biāo)偏多，考核缺乏說服力。

KPI是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)入手，從企業(yè)的總目標(biāo)分解而來，從總目標(biāo)分解出第一層的KPI，第二層從第一層分解而來，第三層從第二層分解而來，依此類推，每一層都導(dǎo)向上一層，最終導(dǎo)向企業(yè)的總目標(biāo)，由此形成了KPI體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向。KPI的分解與工作計(jì)劃和任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)息息相關(guān)，這些指標(biāo)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上，成為崗位上每個(gè)人的績效考核指標(biāo)，由此形成了一個(gè)系統(tǒng)的績效指標(biāo)體系。通過這一過程，可以使目標(biāo)更加明確，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟更加清晰，對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行更加有力。

二、KPI不能和BSC簡單結(jié)合

KPI是為了達(dá)到總目標(biāo)而制定的一系列指標(biāo)，通過把總目標(biāo)分解成幾個(gè)主要維度，每個(gè)維度又分解出若干KPI，每個(gè)KPI通過維度導(dǎo)向?qū)偰繕?biāo)產(chǎn)生支持。但是，不同維度的KPI之間是否有關(guān)系，在KPI建立方法中并沒有明確這個(gè)問題。

BSC卻不同，雖然BSC最初是運(yùn)用KPI將組織的關(guān)鍵領(lǐng)域劃分為四個(gè)維度，建立起組織指標(biāo)體系，但BSC已經(jīng)革新了KPI的概念，成為了一個(gè)嶄新的體系。BSC是帶有時(shí)間發(fā)展的動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系，它的四個(gè)維度具有相互支撐關(guān)系，并且這種支撐關(guān)系具有一定的時(shí)滯性：創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，掌握了知識(shí)技能，就能做好內(nèi)部管理，使服務(wù)更貼近于客戶，從而讓客戶覺得企業(yè)做得好；客戶滿意了，會(huì)更多地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，使企業(yè)獲得更多的收入和利潤；有了好的財(cái)務(wù)狀況，可以投資擴(kuò)大規(guī)模，這也迫使企業(yè)面臨新問題。同時(shí)，有了資金也可以讓企業(yè)有更多的財(cái)力投入內(nèi)部培訓(xùn)，使學(xué)習(xí)創(chuàng)新搞得更好……如此周而復(fù)始，形成一個(gè)完整的績效發(fā)展循環(huán)。

可以這樣說，BSC是具有時(shí)間維度的動(dòng)態(tài)立體的指標(biāo)體系，而KPI僅僅是靜態(tài)的指標(biāo)體系；BSC循環(huán)促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而KPI從多個(gè)方向促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程中，KPI只考慮要達(dá)到目標(biāo)，而對(duì)持續(xù)提升或改進(jìn)考慮不足；而BSC可以促使企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，不斷刷新目標(biāo)。

這種因果支撐關(guān)系和時(shí)間上的連貫性，是KPI技術(shù)所不具備的。但是作為指標(biāo)分解和指標(biāo)應(yīng)用的一種基本方法，KPI技術(shù)是BSC體系的基礎(chǔ)。如果只是簡單地將BSC固化到KPI體系之中，認(rèn)為將KPI分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流傳和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)維度，就是KPI的BSC了，那么這種做法首先違背了KPI體系的要求，使找到的KPI不符合企業(yè)的實(shí)際需要，其次這也不符合BSC體系的要求，混淆了二者之間的差異。

三、KPI要與CPI有效結(jié)合

一般來說，企業(yè)的績效指標(biāo)體系主要有兩類，一類是基于戰(zhàn)略的KPI，另一類是基于制度、職責(zé)和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了關(guān)鍵績效指標(biāo)，那么對(duì)于CPI這種非關(guān)鍵績效指標(biāo)是否就不需要關(guān)注了呢？情況并不是這樣。 CPI體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)各層次履行規(guī)定職能的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障，并不是可有可無的。二者的關(guān)系如下圖所示：

從上圖可以看出，兩類指標(biāo)的來源不同，其關(guān)注點(diǎn)也不一樣。同樣，它們?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中的作用也是不同的。首先，KPI的來源是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而CPI的來源是企業(yè)制度、職責(zé)和流程；其次，KPI考核的范圍是企業(yè)戰(zhàn)略分解所涵蓋的內(nèi)容，而CPI考核的則是從制度、職責(zé)和流程中分解出來的，要求每個(gè)部門或崗位必須達(dá)到的一些基礎(chǔ)性的要求。正因?yàn)槿绱耍饬扛鱾€(gè)部門或崗位業(yè)績狀況的主要指標(biāo)要看是否完成了由企業(yè)目標(biāo)分解得來的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度運(yùn)作的CPI.而CPI在考核時(shí)又是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運(yùn)作效率，保證企業(yè)制度和流程得到有效執(zhí)行，可以涵蓋企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面，比如關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)、職責(zé)中的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、企業(yè)管理制度的要求等，甚至可以包括企業(yè)覺得會(huì)影響運(yùn)作效率的任何一個(gè)“短板”。

 KPI與CPI的有效結(jié)合，體現(xiàn)了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補(bǔ)充，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，可以達(dá)到“突出重點(diǎn)，兼顧全面；集中資源，減少錯(cuò)誤”的目的。在實(shí)際運(yùn)用中，既可以將對(duì)KPI和CPI的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)部門或崗位的最終績效評(píng)價(jià)，又可以將二者評(píng)價(jià)結(jié)果拆開，分頭使用。例如將KPI考核結(jié)果用于績效薪酬的發(fā)放，將CPI考核結(jié)果由于培訓(xùn)和崗位調(diào)整等方面。

 總之，KPI作為一種有效的績效管理工具，建立了一套以事實(shí)為基礎(chǔ)的指標(biāo)管理平臺(tái)，它適合于對(duì)企業(yè)目標(biāo)的直接分解，對(duì)企業(yè)的管理提升起到了重要作用。但這種管理工具并不是十全十美的，在某些方面還需要與其他管理技術(shù)配合使用。其他績效管理技術(shù)，如BSC（平衡計(jì)分卡）、MBO（目標(biāo)管理）等也是如此，各有各的優(yōu)點(diǎn)和局限性。對(duì)于企業(yè)組織來說，雖然具體情況不同，但完全依賴一種管理方法也是不合理的。隨著企業(yè)管理周期和企業(yè)成長發(fā)展各個(gè)階段的需要，還需要對(duì)這些管理技術(shù)加以整合應(yīng)用，從而幫助企業(yè)不斷走向成功。

合作代理：

中華講師網(wǎng)著名講師孫軍正老師隆重推出“六維績效管理模式系列課程”。現(xiàn)誠尋各地代理機(jī)構(gòu)，以公開課、內(nèi)訓(xùn)及管理咨詢項(xiàng)目等方式，幫助本土成長型企業(yè)做大做強(qiáng)。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，將由孫老師助理對(duì)接溝通。