文/六維績效管理模式創始人孫軍正
隨著人力資源管理的不斷發展，績效考核越來越受到管理者的重視，一些企業紛紛引進各種績效考核管理體系，以求全面評價和提高雇員績效，達到改善管理的目的。但結果卻有些事與愿違，部分企業在應用績效考核體系后，不僅績效沒有得到有效提高，甚至出現了不適癥。主要表現有以下幾點：
1，員工不接受績效考核的結果，甚至對績效考核者表現出不信任和反感情緒；
2，績效考核后績效沒有得到提高甚至表現為下降；
3，績效考核實施后，員工之間出現不信任感等。
那么，為什么會出現以上這些問題呢？六維績效管理模式創始人孫軍正認為，主要是在實施績效考核時存在一些認識誤區。具體地說可以分為三類
一、目的性誤區
明確績效管理的目的是搞好績效考核的前提，一般來說，績效考核具有兩個主要功能，一是評價客觀績效，一是促進績效提高。而實際上，評價也是為提高服務的，因此，績效管理的根本目的是通過考核等管理手段來提高雇員績效。但在實踐上，很多績效管理者背離了這一目的，績效考核僅僅用于評價員工的工作狀況，從而把績效考核轉變為工資發放的依據，僅僅用來消除工資收入的平均化。在這種情況下，工資發放之日，也就成為績效管理的結束之日。而事實上，這僅僅是績效管理的一個開始罷了。在績效評價之后，作為考核者應該和員工認真溝通，一方面和員工確認績效評價的結果，更重要的是，共同分析績效不足的原因，探討提高績效的途徑和可能，并對員工工作中的一些瓶頸性困難找到解決辦法。只有這樣，才能不斷改進員工的績效，創造員工成長空間，從而創造員工和企業“雙贏”的良好局面。
二、指向性誤區
績效管理首先是績效評價，但評價什么呢？實踐上還存在很多誤區，首先績效有潛在績效和實際績效的區分。一般來說，在招聘考核的時候，我們主要看的是潛在績效，也就是說，我們根據應聘者提供的資料和實際考核結果，推測其在今后工作中大概會產生一個什么樣的產出水平。但是現實中存在一個不好的傾向，那就是把這種潛在績效認定，帶到了實際工作的績效考核中，從而或多或少地存在對員工績效的高估和低估。高估的話，就打擊了其他員工的積極性，低估的話，就打擊了被考核者的積極性，因此都是十分有害的。所以說，在應用考核的時候，要首先明確績效考核的指向，那就是在實際工作中表現出的績效，要摒棄一切先入為主的主觀意識。
其次說實際績效評價的指向問題，也就是在工作中表現的能力與態度。應該說在這方面也存在相當的誤區，尤其是能力評價。在很多評價案例中，考核者以自己的能力或自己希望的能力為坐標。因此在能力評價時，首先要明確不同具體工作的核心能力，完成崗位核心能力定義是執行崗位績效考核的一個必要前提，而很多企業在這方面存在明顯不足，從而導致績效考核的混亂。具體在實踐中主要表現為兩種不良傾向，一是能力的泛化，即把員工的各種能力都作為工作能力的核心部分，從而出現對績效的高估；一是能力的漠視，這是指考核者或者考核標準制定者由于對核心能力的定義失誤導致對員工的正常工作能力漠視，這種漠視往往導致對員工的工作成績的低估，從而抑制積極性。以上兩種失誤都是十分有害的，克服的唯一辦法就是結合職務分析與職務描述，認真合理地完成企業崗位的核心能力定義，這樣一方面為評價提供指針，避免主觀化，另一方面，也可以為員工發展和調整工作能力提供一個參考和目標。
三、標準性誤區
解決了績效考核的目的性和指向性問題，還不能確保考核管理的成功，在實踐中還存在標準性誤區，就是說，考核者沒有制定具體的評價細目標準，對分值的確定具有一定的隨意性，因此，引起員工的困惑甚至不滿，很多在看到自己的評分后，往往選擇拒絕簽字或者無動于衷，并由此帶來溝通的困難和彼此間不信任的加劇。因此，在具體評價時，首先要對各種分值描述具體的標準，然后和員工對照標準，確定員工的行為或者工作狀態，然后給予恰當的評分，也就是說，先要確定原則標準，然后再讓事實說話，才能有說服力，才容易和員工達到共識，取得教好效果。此外在標準制定上還有另外一個問題，那就是要盡量吸引員工至少是骨干員工的參與，一般來說，員工對自己參與制定的標準具有較高的服從性與積極性。否則的話，靠閉門造車，造出來的標準必然與實際不符，其結果只能是遭到員工的拒絕。事實上，這也是很多企業績效考核標準得不到有效推行的重要原因。
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