文/六維績效管理模式創始人孫軍正
某國有企業集團對所屬單位及各單位的員工均實施了目標管理。即是說，在每年的年初，由集團向所屬各單位下達目標任務書，再由各單位對目標分解后，具體下達到每位員工，到了年終，則以所下達的目標為標準，衡量各個單位及各位員工的業績，并依據業績核定所屬企業經營者的效益年薪和員工的浮動工資。實踐證明，這種目標管理有一定的科學性、合理性，因而對加強企業的管理、提高企業的效益起了一定的推動作用。可以說，這種目標管理也是一個績效管理方法。
現代企業的績效管理是一個完整的系統，它強調“戰略”、“指標”、“評估”、“酬報”的相互關系和“溝通”在各個環節的重要作用。在績效管理系統中，“戰略”是出發點，也是歸宿點。正是由企業戰略所規定的戰略目標、發展規劃決定了各個年度的“指標”，這指標包括結果指標和行為指標，總指標與分指標，部門指標與個人指標，定量指標與定性指標。而這些指標也就成為“評估”時衡量的標準。評估的結果與薪酬掛鉤，體現為“酬報”，而合理的“酬報”制度又有力地推動了“戰略”的實施。在這個過程中，無論是“戰略”的制訂，“指標”的分解，“評估”的實施，還是“酬報”的兌現，都需要通過內部的溝通，達成共識，否則，績效管理難以達到預期的成效。
然而，六維績效管理創始人孫軍正認為，對照國際上一些先進企業的績效管理，該集團現行的績效管理辦法還是不完善的，還有許多需要改進的地方。
其一，在“戰略”這個環節，盡管確定了未來發展的戰略目標是構建一個大型跨國投資控股集團，現階段以房地產和生物醫藥為兩個產業主體，未來發展擬逐漸形成三個層面的產業結構，即當前的核心業務（房地產），正在崛起的新業務（生物醫藥），未來的新興業務（高科技風險投資項目、證券投資基金管理等），但具體的發展規劃尚未明確。比方說，房地產業的發展分幾個階段，在何時達到何種規模、何種效益？生物醫藥業的發展又分幾個階段，在何時達到何種規模、何種效益？高科技風險投資項目、證券投資基金管理的發展又分幾個階段，在何時達到何種規模、何種效益？為了實施以上的發展規劃，完成企業的戰略目標，集團在人才、資金、技術、管理等方面必須具備什么條件，如何創造這些條件？這些問題都有待于通過認真細致的研究，做出進一步的回答。
其二，在“指標”這個環節，盡管每年集團都給所屬單位及每位員工下發了目標任務書。但集團本身缺乏一個統一的總的目標，所屬企業的目標任務一般也只注重本年度財務指標的完成，而對影響企業長期發展的業務流程、客戶管理、員工發展等則有所忽略，管理人員的目標任務指標則定性的多，定量的少，因而成為一些“軟指標”。
其三，在“評估”這個環節，注重了對各單位及各位員工目標任務完成情況的考評，但忽視了對完成過程中客觀條件的變化和主觀努力程度的分析，未能給被評估者明確指出問題所在和努力方向，因而其第二年可能仍存在當年的問題，可能仍不能取得好的績效。
其四，在“酬報”這個環節，雖然“評估”成績已經與經營者的效益年薪和員工的浮動工資、年終加薪掛鉤，但因為管理人員的業績拉不開差距，因而其浮動工資、年終加薪也拉不開差距，在某種程度上還存在著國企的“大鍋飯”的弊端。
參照國際上先進企業的績效管理，該集團的績效管理可考慮在以下幾個方面加以改進。
第一，根據集團領導的戰略構想，對國家的發展戰略及有關政策，對外部的市場競爭環境和內部的資源狀況作出充分地分析研究后，提出具體的發展規劃和各階段、各年度的總目標及實施方案，經專家論證和集團領導批準后加以實施。
第二，在制定所屬企業的目標任務時，借鑒現在國際上流行的平衡記分卡的方法，既設定近期（一個年度）的財務指標，也設定一些影響企業長期發展的指標，如流程設計、客戶管理、員工發展等方面的目標。而下達給管理人員的目標任務，則盡可能“量化”、“硬化”，通過具體規定數量、質量、時限、成本等方面的要求，使指標更具可衡量性、可操作性。
第三，對管理人員的績效評估設定評分等級標準，對每一項目完成情況的評分均分為5個等級，基本達標為3分，有時超標為4分，經常超標為5分，有時不能達標為2分，經常不能達標為1分，從而拉開每個人績效分數的差距。
第四，計算員工酬報時，改變“85分至95分”同處一個平臺均領取浮動工資基數的做法，使員工績效評估的每一分均與浮動工資掛鉤，多一分就多一分浮動工資，少一分就少一分浮動工資，從而加大“酬報”的激勵作用。
第五，在整個績效管理系統的每一環節，均增加溝通的渠道，使上下同心、同欲，形成富有戰斗力的管理團隊和員工團隊，從而使企業能夠長久發展，立于不敗之地。
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著名六維績效管理模式創始人孫軍正老師，隆重推出2013年升級版“績效管理實戰培訓系列課程”及“成長型企業績效管理咨詢項目”。現誠尋全國各地總代理。聯系方式詳見孫軍正中華講師網博客中的“聯系方式”，將由孫老師助理對口溝通，并提供專業服務支持。
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