“大企業(yè)病”一直是大型集團企業(yè)的管理難題，對于資源開采型的煤炭企業(yè)來說，這一問題顯得尤為重要。集團管控是大型企業(yè)總部或管理高層為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，通過對權屬企業(yè)采用層級管理控制、資源的協(xié)調配置、經營風險控制等方式，使得集團組織架構和業(yè)務流程達到最佳運作效率的管理體系。集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集權與放權中反復。因此在對分子公司的管理上，也就形成了不同的組織模式，包括戰(zhàn)略導向型、運營導向型和財務導向型等等。實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正認為，無論何種組織模式都離不開組織架構、責權體系、管理流程、績效評價等基礎工作的支撐，其中又以責權體系為核心。

健全的法人治理結構是前提

　　公司法人治理結構是公司制的核心。目前，我國公司法人治理結構采取三權分立的制衡模式——股東大會行使決策權，董事會、經理層行使經營控制權，監(jiān)事會行使監(jiān)督權，即三會一層模式。公司治理結構由股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層組成，各司其職，即互相聯(lián)系又互相制約，形成了完善的公司治理框架。公 司法人治理結構要解決委托代理和產權制度兩個核心問題。委托代理問題是法人治理結構要解決的首要問題，法人治理結構是通過一系列制度安排或契約關系來解決委托人和代理人之間信息不對稱、道德風險和激勵不相容的問題。授權和代理是公司治理結構的基礎，從治理結構看存在兩級授權和代理。股東授權給董事會進行授 權范圍內的決策事宜，這是一級授權；董事會選聘經理層執(zhí)行董事會決策，進行日常經營管理，從而形成了二級授權。經理層要圍繞董事會下達的預算目標進行科學高效的經營管理，經理層在企業(yè)經營管理中又有多級授權。另外，為了保證兩級授權能夠按照股東會制定的戰(zhàn)略目標規(guī)范運作，股東會又授權監(jiān)事會代表出資人行使 監(jiān)督職能，獨立地行使對董事會、經理層以及整個集團公司的監(jiān)督權，以確保集團公司正常有序地進行經營管理，使各項決策得以認真貫徹落實，國有資產得到保值增值。

　　另一方面，產權制度是法人治理結構要解決的重要問題。在產權制度既定的前提下，董事會制度是完善法人治理結構的關鍵。在企業(yè)財產所有權與經營權 相分離的情況下，股東不直接參與企業(yè)經營而是委托董事會，董事會決定企業(yè)戰(zhàn)略和重大投資決策，決定公司總經理的聘任，在財產所有權與經營權關系處理上占有主動權，若董事會制度不健全，信息不對稱，會面臨道德風險，內部人控制情形就很難避免。為此在國有控股集團公司一般采取將董事長和總經理分設、實行財務總 監(jiān)委派制、外部董事委派制、實施期權激勵等措施，以避免內部人控制情形的出現(xiàn)。

堅持“五統(tǒng)管”

　　“五統(tǒng)管”即發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)管、投融資統(tǒng)管、資本運作統(tǒng)管、銷售業(yè)務統(tǒng)管以及采購業(yè)務統(tǒng)管。發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)管即統(tǒng)一制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，明確發(fā)展方向和中長期發(fā)展目標，以增加集團公司和權屬企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調效應。發(fā)展戰(zhàn)略包括集團整體發(fā)展戰(zhàn)略及各專業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，并在集團公司內部建立起 至上而下的戰(zhàn)略研究、規(guī)劃制定、政策研究與實施調整管理體系，確保集團公司發(fā)展戰(zhàn)略方向目標清晰，政策調控及時有效。

　　投融資管理統(tǒng)管即對重大投融資項目擁有決策權。集團公司需要負責編制投融資計劃，嚴格投融資計劃管理，完善投融資決策管理流程，集中管理大額投融資，包括對外投融資活動(包括股票、債券、基金等)、重大資金調動、對外擔保、重大產權變動和資產重組等重大財務事項。

　　資本運作統(tǒng)管則需要依照有關法律法規(guī)建立健全各項財務制度，為集團打造一個國際化的資金運作監(jiān)管平臺，建立起覆蓋全面、科學高效的現(xiàn)代企業(yè)集團 資金管理體系。煤炭銷售業(yè)務統(tǒng)管就是建立煤炭銷售總公司，根據(jù)煤炭產品區(qū)域或所屬單位的分布情況，對煤炭產品實行統(tǒng)一內部收購和對外銷售。統(tǒng)一大宗物品采購供應統(tǒng)管就是建立物資供應總公司，負責集中采購集團公司生產和建設用的大宗物品，對低值易耗品和救災急需物資則由各子公司自行采購及超市化供應。近年來 煤炭企業(yè)對權屬單位也一直實行“五統(tǒng)管”，只是一些單位管控不到位，尤其是購銷業(yè)務統(tǒng)管流于形式，降低了效率增加了成本。

戰(zhàn)略執(zhí)行工具落地系統(tǒng)是關鍵

　　戰(zhàn)略執(zhí)行工具落地系統(tǒng)包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃目標、全面預算管理以及將該系統(tǒng)形成閉環(huán)的績效管理。正常情況下，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是綱，年度 計劃、預算管理是目。年度計劃目標是依據(jù)發(fā)展規(guī)劃而來且是對戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的分解，是對企業(yè)資源的初次配置，而全面預算管理則是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計劃目標為統(tǒng)領，對企業(yè)資源的精細配置。

　　值得一提的是，一些企業(yè)并未認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，沒有依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制全面預算，導致了注重短期經營行為忽視長期經營目標，使短期的預 算指標與公司發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，各期編制的預算指標與公司戰(zhàn)略銜接性差，全面預算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略處于本末倒置的狀態(tài)。全面預算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)，其他的系統(tǒng)管理都要服從于此。缺乏戰(zhàn)略牽引的預算是沒有靈魂的預算，而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具備可操作性的空洞戰(zhàn)略。預算對戰(zhàn)略實施和完 善非常重要，戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。與此同時企業(yè)戰(zhàn)略與預算間的連接關系也必須是清晰的，因為企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預算目標和預算開展的邊界。

　　年度計劃目標是戰(zhàn)略實施的起點，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解落實。預算是落地公司戰(zhàn)略和年度經營目標，以價值形式對企業(yè)戰(zhàn)略和年度經營目標的實施與完 善。把全面預算管理形成的預算考核與企業(yè)績效評價掛鉤，企業(yè)績效評價和經營者及員工薪酬掛鉤，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略引導下的全面績效管理。這可以讓企業(yè)戰(zhàn)略引導不同層面管理者的行為，充分調動其積極性，精細化地配置企業(yè)有限資源，最大限度地提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在這個閉環(huán)管理系統(tǒng)中，績效監(jiān)控與反饋是一個軟 系統(tǒng)，它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具系統(tǒng)得以閉合的重要環(huán)節(jié)，是本循環(huán)管理系統(tǒng)存在需要完善的方面反饋到下一個管理循環(huán)系統(tǒng)的重要傳導環(huán)節(jié)。

狠抓“三流”、“三率”

　　從業(yè)務運作層面來看，管控的重點應該落在“三流”，即業(yè)務流、信息流、現(xiàn)金流；從資本運作層面看，“三率”——稅率、利率、匯率則是關注點。企 業(yè)管控的“五統(tǒng)管”和戰(zhàn)略執(zhí)行工具系統(tǒng)落地都離不開企業(yè)運營層面的運作管理，加強運營層面管控是實現(xiàn)預定目標的必備環(huán)節(jié)。從業(yè)務運作層面看，業(yè)務流是企業(yè)營銷系統(tǒng)，業(yè)務流也稱供應鏈，是指企業(yè)營銷過程中的業(yè)務流程。供應和銷售是業(yè)務流程的重要環(huán)節(jié)，二者都與市場直接對接，企業(yè)對市場的把握程度決定了企業(yè)營 銷管理的水平和經濟效益的高低。理順業(yè)務流程就要充分利用經營杠桿把它們整合到一種優(yōu)化狀態(tài)，保障銷售業(yè)務、采購業(yè)務統(tǒng)管的效率和效果；信息流包括企業(yè)信息化建設和企業(yè)內外部信息資料的搜集、分析、整理、利用等。制定集團公司整體信息化規(guī)劃方案和信息管理工作標準，以辦公自動化、財務、物流、風險防控、安 全和人力資源等信息一體化建設為重點，搭建統(tǒng)一的信息運作平臺，集成信息系統(tǒng)資源，建立整合覆蓋集團公司全面、互動共享的信息管理體系，為集團公司的科學決策、順暢運營提供有力支撐。信息化建設尤其需要注意的問題是防止形成信息孤島，盡可能實現(xiàn)信息共享。信息化建設也應與集團管控水平同步，避免造成資源的 浪費。這一過程中也要特別注重預算分析對預算運行的監(jiān)控作用。集團管控部門應列出專人分析總部和權屬企業(yè)預算執(zhí)行情況，除了預算指標完成情況的靜態(tài)分析外，還要與去年同期經濟指標進行動態(tài)分析，包括縱向對比，以及與同行業(yè)先進水平的橫向對比，實現(xiàn)對標找差；現(xiàn)金流是企業(yè)現(xiàn)金流入流出和凈流量的集合，隨著 企業(yè)管理水平的不斷提升，現(xiàn)金流問題應引起企業(yè)管理者的高度重視，必須牢固樹立現(xiàn)金為王的理念?，F(xiàn)金流也是評價企業(yè)實力的一個重要經濟指標。成熟企業(yè)大多以穩(wěn)健經營，持續(xù)發(fā)展作為自身的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在經營上一要穩(wěn)健，二要保證持續(xù)，在這個前提下企業(yè)才能健康、持續(xù)發(fā)展。國內企業(yè)一般習慣以利潤最大化作為 評價企業(yè)實力的標準，但這一綜合指標存在兩個致命缺陷：一是沒有將現(xiàn)金流納入評價體系，不能真實體現(xiàn)企業(yè)實力。利潤不等同于現(xiàn)金流，利潤只有轉換為現(xiàn)金流才能形成企業(yè)實力。尤其是經營活動形成的利潤若不能轉化為現(xiàn)金流，這種利潤不僅不能增加企業(yè)實力，還會降低企業(yè)實力。例如應收賬款，若該筆賬款形成壞賬， 一方面給企業(yè)造成直接損失抵減利潤，另一方面所繳稅款形成負現(xiàn)金流。二是沒有考慮企業(yè)面臨的風險。企業(yè)經營過程中面臨諸多風險，風險具有雙重性，它既可能給企業(yè)帶來收益(風險收益)也可能給企業(yè)帶來損失。有風險不可怕，關鍵是我們如何來控制風險，規(guī)避風險只是一種方式，控制風險才是我們對風險的態(tài)度和處理措施。業(yè)務流整合是基礎，信息流整合是保障，二者整合的成果通過現(xiàn)金流這一經濟指標水到渠成地反映出來。

　　從資本運作層面看，稅率涉及企業(yè)生產經營過程中給國家繳納稅金的問題，依法照章納稅是企業(yè)應盡的社會責任，但合理的稅務籌劃也是必要的，尤其在 稅收政策不斷變革時期，充分把握國家稅收政策邊界對企業(yè)科學合理避稅是非常重要的；利率方面有很大的管理潛力，不同的融資平臺、融資環(huán)境、融資結構、融資期限、融資渠道等付出的代價是不一樣的，這就涉及到一個綜合融資成本和財務杠桿問題，其與負債結構優(yōu)化息息相關。在國家基準利率不變的情況下，對融資規(guī) 模、融資結構、融資期限進行優(yōu)化可以節(jié)約大量財務費用；匯率和利率一樣，不同的操作行為會出現(xiàn)不同的結果。尤其是煤炭企業(yè)重組后外匯業(yè)務會大量增加，對匯率的高效合理運作尤為重要。

財務管控是核心

　　財務管控是集團管控的重要組成部分，是對集團公司總部及權屬企業(yè)的財務管理與控制。集團運營的風險最終體現(xiàn)為財務的風險，財務管控不力最終影響 到母子公司管控效果。因此加強集團財務管控，提高集團公司對權屬企業(yè)的財務控制力，實現(xiàn)集團公司與權屬企業(yè)的財務協(xié)同效應，不僅能有效降低融資成本，提高投資效益和集團公司的核心競爭力，也是集團加強管控管理的核心一環(huán)。

　　實現(xiàn)權屬企業(yè)財務信息的集中，便于集團公司及時了解掌握權屬企業(yè)的財務狀況、經營成果以及統(tǒng)一財務制度的執(zhí)行情況，保證財務信息對稱。實現(xiàn)對權 屬企業(yè)的財務行為進行有效監(jiān)控，根據(jù)權屬企業(yè)發(fā)展的實際情況對集團公司的財務戰(zhàn)略作出針對性的調整，可以保障集團公司戰(zhàn)略目標的順利實施。集團財務管控應根據(jù)權屬企業(yè)的性質區(qū)別對待。對全資子公司、分公司宜采用直接管控形式，對控股子公司和參股公司宜采用間接管控形式。同樣，對分公司、子公司的財務管控在 職能上也應有所區(qū)別。但總體上應從完善母子(分)公司財務管理體制、統(tǒng)一財務制度入手，實行財務戰(zhàn)略規(guī)劃控制、資金集中管理控制、財務預算管理控制、財務總監(jiān)委派控制、內部審計控制等方面達到發(fā)揮集團公司規(guī)模優(yōu)勢，充分合理利用和配置企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和效益同步增長的目的，通過對權屬企業(yè)合規(guī)有效性 的控制，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時，再配套產業(yè)鏈整合、企業(yè)文化引領、先進管理理念滲透、全面風險管理、內部市場化運作，集團管控的效果才會得以充分體現(xiàn)。