原則一：定義標準

　　績效評估是一個人替另一個人打分數，要維持平衡，必須建立在公正客觀的基礎上，避免流于片面的印象分數，也要降低私交的干擾。

　　管理者在年初時，就要先把游戲規則講清楚，明確說明績效評估的方式，以及公司的期待。評估績效時，應當掌握部屬個人的職涯方向。從職涯規劃的角度出發，拓展同仁的專業經驗，讓工作目標確實可行。讓每個人都知道，老板要的是什么。

　　年底考核績效，有具體討論的依據，不至于陷入空泛的窘境。

　　原則二：多方考核

　　愈多元、且各自獨立的評估準則，會愈好。管理者請下屬簡單寫下過去一年工作上的重要事跡，或是他們自己感到驕傲的事。透過自我考核，可以確保上司沒有忽略員工的任何成就。同時也讓評估更能聚焦在正面的成績，幫助員工消除績效考核所帶來的壓力，與負面想法。

　　一項研究顯示，自我評估和績效表現之間的相關性幾近于零。績效差的人，無法看清高績效和低績效之間的差別。管理者千萬別偷懶，把部屬的自我評估復制貼上，因為大家的自我感覺，總是不太準確。

　　因此除了員工本身的自我評量外，再來看看這一年來你的工作筆記，檢視一下你的部屬有效執行了哪些項目、又處理了什么棘手的任務。最后問問與之合作過的同仁評價。匯集多方的觀察，收集充分的資料，避免只有單一面向的考核，造成過度主觀的偏見。

　　原則三：正向對話

　　在面談的前一小時，先給部屬一份評估表，簡述你事先所做的評估意見。這么做的目的，當人們見到別人對自己的評價時，會有各式翻騰的情緒，所以讓他們心里有個底，思考待會績效面談時要談的重點。

　　消化了不論是正面或負面的各種情緒后，接著就準備開始進行面談，這有助于維護彼此的信賴。接下來的對話，存在著討論空間，而不是主管說了算的獨裁局面，避開對立的沖突狀況。

　　原則四：彈性的考核項目

　　齊頭式的考核基準，無助于績效評估。不同的職務，應該就不同的工作目標，訂定不同的考核項目。隨著時間推進，公司的策略目標，也是彈性變動的，檢核的項目，也應該保有更動調整的彈性，才能適度反映同仁的表現。

　　具體討論工作事項。討論側重工作行動本身，盡量不要針對個人性格做針砭。

　　績效面談是主管的大好機會，除了贊揚優秀表現外，更能夠直接就缺失的狀況，與員工商討解決辦法，并且重申公司的期待，積極改善缺失，讓績效考核發揮正面導引的功效。

　　原則五：以積極方式結束面談

　　績效面談不等于檢討大會，績效面談的目的，除了盤點現有人力資源之外，要讓部屬在結束面談時，獲得積極的鼓舞與動力，而不是消極、挫折，甚至不滿、憤恨。

　　面談的結論重心，應著重在促使員工成長的績效改進計劃，跳脫扮演評分的審判官，與同仁站在同一陣線，為新年度的目標，共同努力。

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