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　　筆者將常見的培訓(xùn)七個誤區(qū)分析如下：

　　1）培訓(xùn)的課程內(nèi)容越多越好。

　　有的企業(yè)難得做一次培訓(xùn)，因而提出培訓(xùn)的內(nèi)容和主題很多，希望一次一天的培訓(xùn)課程就把所有的內(nèi)容就全部覆蓋了。這個樸素的想法倒也不錯，難得做一次培訓(xùn)課程，就讓包含的內(nèi)容越多越好。但培訓(xùn)是一門科學(xué)，需要符合自然規(guī)律，違反了自然規(guī)律，樸素的想法再好也沒有辦法達(dá)到我們所期望的結(jié)果。

　　一天的時間畢竟有限，面面俱到實在是培訓(xùn)的大忌，培訓(xùn)需要聚焦重點。一天培訓(xùn)的課程內(nèi)容最多控制在3主題之內(nèi)比較合適，而兩天的課程則4-5個主題為合適。

　　2）參加人員多多益善。

　　既然花了錢安排了一次培訓(xùn)就應(yīng)該讓更多的人參加受益，這樣就可以讓培訓(xùn)的效果最大化了。實際上我們都知道，比如上中學(xué)讀高考班，你肯定希望進(jìn)入一個小班學(xué)習(xí)，不希望進(jìn)入一個60-70人的班級學(xué)習(xí)。相信你在同等條件下一定會選擇人數(shù)少的班級。再比如，績效管理的培訓(xùn)課程，企業(yè)高層、中層、基層在課程的側(cè)重點上是不同的，如果安排高層、中層、基層一起上績效管理的課程，同時不控制人數(shù)，那培訓(xùn)師就是有有三頭六臂也只能是盡力而為了。

　　因此，一個培訓(xùn)班將人數(shù)控制在40-50人之內(nèi)，是個比較理性的選擇。將高層、中層、基層進(jìn)行分別安排，同時還可以將銷售、職能、研發(fā)、生產(chǎn)等職位序列也分別培訓(xùn)。做到分層級、分職位序列、控制人數(shù)來安排人員是培訓(xùn)管理上精細(xì)化的體現(xiàn)，同時也體現(xiàn)企業(yè)在培訓(xùn)管理上脫離了粗放化的模式。

　　3）忽視培訓(xùn)的組織工作。

　　培訓(xùn)的組織管理工作直接影響到培訓(xùn)的質(zhì)量，可以有的企業(yè)在培訓(xùn)前連學(xué)員課前通知及注意事項也沒有。教室布置及音響設(shè)備一片凌亂，讓講師到場后，直接指導(dǎo)企業(yè)布置教室檢查音響。培訓(xùn)相關(guān)責(zé)任人沒有事先來看過教室，甚至還不知道教室在哪里。

　　筆者通常已經(jīng)提前將教室布置等要求用書面的文字和配圖的方式發(fā)給合作培訓(xùn)公司，企業(yè)相關(guān)人員可以直接按照要求布置教室就可以了，培訓(xùn)公司的助教提前應(yīng)檢查場地。講師到教室主要是再次測試一下電腦是否與投影設(shè)備兼容及音響效果。

　　曾經(jīng)碰到一家企業(yè)，還是所謂的外資企業(yè)，對培訓(xùn)的組織是一個字：“亂”。培訓(xùn)安排在一個旅游地，一大早從企業(yè)出發(fā)去酒店后，發(fā)現(xiàn)酒店沒有事前準(zhǔn)備好教室，于是現(xiàn)場找服務(wù)員，讓服務(wù)員找課桌和椅子。到了中午發(fā)現(xiàn)中飯沒有事先安排，因此帶著全體學(xué)員和講師在一個小鎮(zhèn)上到處找飯店，找到飯店后，等很久才吃飯。整個過程是一團(tuán)糟！

　　培訓(xùn)工作做得好的企業(yè)首先有一個《培訓(xùn)手冊》或《學(xué)員須知》，里面包含課程名稱、作息時間、上課具體地點、日程表、參加對象、食宿安排、課堂紀(jì)律、其它注意事項、學(xué)員名單、會務(wù)人員及聯(lián)系方式等。

培訓(xùn)組織需要當(dāng)成一個項目來管理，需要事先的策劃和對每個環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)的注意。實際上對培訓(xùn)的組織活動，體現(xiàn)出企業(yè)的管理水平和企業(yè)文化。

　4）培訓(xùn)效果就是學(xué)員滿意度高。

　　談到培訓(xùn)效果許多企業(yè)就是用問卷的方式進(jìn)行學(xué)員滿意度調(diào)查。因此有些講師為了迎合學(xué)員，培訓(xùn)課程故事會、小品表演會，課程變得很膚淺，產(chǎn)生一些“聽聽激動、想想感到、回去一動不動”的現(xiàn)象。一味迎合學(xué)員使培訓(xùn)也變味。例如，給新員工培訓(xùn)職業(yè)化素養(yǎng)的課程，作為講師適當(dāng)需要灌輸什么是職業(yè)化，如何變得職業(yè)化等理念，而一味讓新員工開心，那課堂就為成了游戲大會了。

　　培訓(xùn)評估表的設(shè)計要基于培訓(xùn)目標(biāo)，如果脫離了培訓(xùn)目標(biāo)，用千遍一律的一張表，用于任何課程，用于任何人數(shù)的課堂，本身是一種非科學(xué)的方法。

　　一堂課程的評估，始于培訓(xùn)目標(biāo)的確定。培訓(xùn)評估應(yīng)該同時從培訓(xùn)的組織者、培訓(xùn)組織者的上級、受訓(xùn)學(xué)員及講師四方面進(jìn)行評估和總結(jié)才客觀公正，才有真正的意義，才符合PDCA的過程要求，形成一個真正的閉環(huán)系統(tǒng)，便于企業(yè)、講師、培訓(xùn)公司不斷完善和改進(jìn)。有智慧的培訓(xùn)組織者，總是會在課后仔細(xì)了解講師對本次培訓(xùn)課程的評估。

　　5）每天培訓(xùn)時間越長越好。

　　培訓(xùn)行業(yè)也用行規(guī)，首先講師是站者講課的，一天的時間通常是6小時。因而不同課時安排，費(fèi)用也是不同的。講師與培訓(xùn)公司事先有合同規(guī)定了每天課堂培訓(xùn)時間的，那就照合同執(zhí)行。有些企業(yè)以為培訓(xùn)時間越長越好，一天安排培訓(xùn)8小時。甚至有一次北京一家培訓(xùn)公司與筆者聯(lián)系，說正在與某地富士康洽談業(yè)務(wù)，要一天上課9小時，也就是說富士康讓講師工作1.5天，給1天的課酬。看來富士康是血汗工廠非空穴來風(fēng)。筆者不給血汗工廠上培訓(xùn)課，因為給他們培訓(xùn)也沒有用。

　　6）為培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有課程目標(biāo)。

　　有一次年底，一家企業(yè)要上培訓(xùn)課程，筆者出于對質(zhì)量的把控，便詢問該企業(yè)本次培訓(xùn)需要解決什么問題？有什么目標(biāo)？期望達(dá)成什么結(jié)果？該企業(yè)回答有些出乎我的意外，本次培訓(xùn)沒有明確的目標(biāo)和要解決的問題。原來是上級要他們組織一次培訓(xùn)，他們就找培訓(xùn)公司安排一個講師來講2天的課程。這次課程最后沒有做，因為沒有培訓(xùn)目標(biāo)的課程本質(zhì)上不必要做的。

　　如果上級讓你安排一次培訓(xùn)，你不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，因為你的上級可能有他的目標(biāo)。你需要解讀一下你上級的目標(biāo)，當(dāng)然也可以安排讓培訓(xùn)師直接電話與你的上級溝通一下，讓培訓(xùn)師與你的上級商定一下本次培訓(xùn)的目標(biāo)。

　　培訓(xùn)作為點綴，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，通常會產(chǎn)生為培訓(xùn)而培訓(xùn)的現(xiàn)象，但點綴至少也需要一個點綴高達(dá)成的期望目標(biāo)。

　　7）課程結(jié)束，培訓(xùn)也結(jié)束了。

　　培訓(xùn)課程結(jié)束了，以為培訓(xùn)也就結(jié)束了。實際上，課程的結(jié)束，才是培訓(xùn)效果實施的開始。要學(xué)以致用，致用當(dāng)然是在工作中應(yīng)用，當(dāng)然是在課程結(jié)束后了。所以課程結(jié)束后，需要跟進(jìn)，需要組織觀察，安排訪談，結(jié)合績效的改進(jìn)，觀察有哪些行為上的變化。比如《非人力資源管經(jīng)理的人力資源管理》課程結(jié)束后，要觀察主管的面試技能有沒有提升、績效面談有沒有改進(jìn)、對人力資源管理的認(rèn)知有沒有改變，是否已經(jīng)接受“每個經(jīng)理必須是一個人力資源管理者”這樣的理念。

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