近些年，由于國有企業(yè)的體制特點，人才的流動性差，尤其是壟斷行業(yè)的國有企業(yè)，內(nèi)部組織機構臃腫，冗員現(xiàn)象嚴重已成為普遍現(xiàn)象。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)之間的資源爭奪的競爭已經(jīng)演變成為對人才的爭奪，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰便擁有了制勝的法寶。壟斷性國有企業(yè)雖然在資金和市場占有率上，具有不可撼動的地位和無法比擬的優(yōu)勢，但是近些年，優(yōu)秀人才流失率的逐年增加，儼然已成為制約國有企業(yè)未來良性可持續(xù)發(fā)展的絆腳石，人員有進口沒出口，“該留的人才留不住，該走的人員走不了”。
在這樣特殊的體制特點下，績效管理開始被國有企業(yè)關注，并被廣泛地引入到國有企業(yè)內(nèi)部，國有企業(yè)期待依靠績效管理這條“鯰魚”來激活整個企業(yè)內(nèi)部人力資源的效率。利用績效管理這一先進的管理工具、管理方法來盤活現(xiàn)有的員工隊伍。可是西方的先進管理理念如何與中國本土企業(yè)相結合呢？何況還是具有中國特色的國有企業(yè)。中國的學者與企業(yè)高層管理者也一直被困擾在這個問題上。
中國實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正老師認為，中國的績效管理一直在實踐中探索和前進，期待找到適合中國企業(yè)和所在企業(yè)特點的績效管理模式。績效管理的特點體現(xiàn)出了管理學的特點——權變性，“具體問題具體分析”，沒有適合所有中國企業(yè)的績效管理方法，我們只能借助通用的績效管理考核技術和手段探索一條適合某一企業(yè)自身特點的績效管理。
一、如何正確認識績效管理
如果我們把組織中的員工比作導體中的電子，把績效管理比作電源，電子在正常情況下運動的方向是任意方向的自由運動，當接通電源后，電子全部一致的向正極運動。如同電源使電子有序運動一樣，績效管理也能夠起到這樣的作用。績效管理給了員工一個明確方向、可行的目標和衡量這個目標是否實現(xiàn)的標尺，員工可以清晰地捕捉到組織賦予給自己的職責和目標，并持續(xù)的改進績效目標。管理者不必介入到所有的具體事務中，因為從績效目標中員工清楚地知道自己應該做什么、怎么做。績效管理對于員工是一件有壓力的事情，但是績效管理也是一種“激勵因素”，員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身競爭力，變被動接受企業(yè)培養(yǎng)為員工主動進步，這對企業(yè)人才的培養(yǎng)起到積極的促進作用。員工在實現(xiàn)自己目標、提升自身價值的同時，也提高了企業(yè)整體績效水平，從而實現(xiàn)共贏。
二、績效管理推進實施要點
1.建立績效管理組織保障體系
有位偉人曾說過這樣一句話：“正確的政治路線要靠正確的組織路線來保障”。這句話足以體現(xiàn)出組織體系對于目標的實現(xiàn)起到了至關重要的作用。
國有企業(yè)在推行績效管理之初，要建立績效管理組織機構——績效管理委員會，明確績效管理委員會成員構成和職責，確保績效管理推進工作的順利開展。績效管理委員會機構成員負責人必須是企業(yè)的一把手，只有企業(yè)一把手的重視和大力推進，績效管理工作才能順利進行，否則將是紙上談兵。
績效管理委員會成員要包括企業(yè)所有高層管理者、人力資源部、業(yè)務部門負責人，因為高層管理者往往是績效管理系統(tǒng)的重要倡導者和推動者，從組織層面決定績效管理的政策，引領績效管理的方向；人力資源部是績效管理系統(tǒng)的設計者和輔導者，從技術層面決定績效管理的手段，規(guī)范績效管理的流程；業(yè)務部門負責人是績效管理系統(tǒng)的中流砥柱，他們負責對企業(yè)重要決定和信息資源的上傳下達，是績效管理的執(zhí)行者和傳遞者，從執(zhí)行層面決定績效管理的效果，確保績效管理實施。
績效管理委員會要下設執(zhí)行績效決策的績效管理辦公室，辦公室負責人為公司人力資源部負責人，成員為各業(yè)務部門指定的一名績效聯(lián)絡員。績效聯(lián)絡員專門負責績效委員會辦公室與本部門員工日常績效管理的聯(lián)絡和督促工作。有了這樣完善的組織保障體系，才能確保績效管理快速成功的扎根于企業(yè)內(nèi)部。
2.制定績效推廣實施方案——“試點先行、整體推進”
“凡事預則立，不預則廢”，企業(yè)建立了完善的組織保障體系之后，接下來就要制定全面的績效管理推廣實施方案，本著“總體規(guī)劃，穩(wěn)步實施”的原則，從績效管理總體設計目標及任務到績效管理各實施階段的進度安排及目標要求都要進行周密的部署，而這些重要部署必須以書面的形式體現(xiàn)在實施方案上，從而確保重要部署的正式性和嚴肅性，并被廣大員工所了解并知悉。
堅持以“試點先行、整體推進”為方針，穩(wěn)步開展績效管理工作。選取業(yè)務特點各異、并具有一定代表性的單位或部門進行先行試點，先小范圍幫助試點單位初步建立起績效管理體系，試運行一個完整的績效管理周期，總結提煉試點單位的試行經(jīng)驗后再在全企業(yè)范圍內(nèi)整體推進。
3.提高認識，加強宣貫
人們對一個新興事物認知必然要經(jīng)歷一個從陌生到熟悉、從不理解到認同、從抵觸到接納的過程。企業(yè)高層管理者在績效管理推進過程中要充分認識到這個特點，要把實施績效管理作為實現(xiàn)企業(yè)核心價值和發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要管理手段，自上而下積極傳遞績效管理理念，提高企業(yè)各級員工對績效管理的認識，加強績效管理理念與方法的宣傳與貫徹，消除員工的疑慮和畏難情緒，使員工逐步認知并接受績效管理這一管理手段和方法。
“工欲善其事，必先利其器”，企業(yè)可借助績效管理例會、專題匯報、績效管理推廣應用培訓講座、組建績效管理內(nèi)訓師隊伍、試點單位到績效管理優(yōu)秀公司觀摩學習、經(jīng)驗交流座談會、績效專欄網(wǎng)頁、印發(fā)學習資料等形式向各級員工介紹并宣傳績效管理內(nèi)容、流程、方法，將績效管理融入公司企業(yè)文化，使全體員工了解績效管理的目的、意義、理論、方法。在企業(yè)內(nèi)部積極營造高績效的文化氛圍，使員工認識到績效管理體系的建立提供了員工個人發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)的機會、提供了上下級開放溝通的機制、提供了員工自我提升的機會；使員工認同績效管理體系，進而形成企業(yè)的績效文化，共同促進企業(yè)績效管理的推進工作，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，將績效管理工作常態(tài)化、行為化。
4.構建三級績效指標體系，逐級傳遞戰(zhàn)略目標
企業(yè)要自上而下構建企業(yè)、部門、崗位三級績效指標體系，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行橫向分類、縱向分解，逐級傳遞戰(zhàn)略目標將企業(yè)績效指標按照部門職責和權限分解為部門績效指標，部門按照崗位職責和重要任務確定崗位績效指標，從而建立責任層層落實，壓力逐級傳遞的績效指標體系和管理機制。將靜態(tài)的崗位職責與動態(tài)的工作任務相結合，提煉并分解關鍵績效指標，指標盡量量化，不能量化的將考核標準描述清晰。業(yè)務特點相似的單位或部門可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢，共同提煉相同崗位的績效指標，提高效率，資源共享，組建起科學完善的績效指標庫，搭建起“縱向到底、橫向到邊”的績效管理體系框架。
5.理順績效管理流程，注重績效溝通與輔導，建立暢通的績效管理溝通渠道
績效管理就是一個流程管理，是對績效目標設定、績效回顧、績效考核與監(jiān)控流程進行的監(jiān)督、指導，從而確保績效目標的實現(xiàn)及績效考評結果的準確。在建立完善的績效指標體系的基礎上，要理順績效管理流程，確保了績效管理運行體系順暢。績效管理的過程就是績效考核人和被考核人就績效目標持續(xù)溝通的過程，績效的溝通和輔導貫穿于績效管理全過程，有效的溝通和輔導，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，幫助被考核人持續(xù)改進績效。
企業(yè)要建立暢通的溝通和反饋機制，如定期召開績效委員會和績效聯(lián)絡員會議，溝通企業(yè)績效管理運行情況，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略明確關鍵績效領域和關鍵績效指標，深入研究分析公司績效體系建設中遇到的問題，密切關注影響公司發(fā)展的關鍵績效指標的完成情況，不斷加強過程管理和節(jié)點監(jiān)控。績效考核人要提高績效管理意識，學習績效溝通技巧，有效的溝通和輔導是績效管理的核心：目標設定過程中的有效溝通確保考核雙方對績效目標達成共識；績效實施過程中的溝通，可以對目標進行及時糾偏；績效考評結束的溝通，可以及時向員工反饋考評結果，針對績效目標和上一階段重點工作完成情況進行面談，肯定成績，指出問題，幫助員工找出績效改進的切入點，使其在下一考核周期持續(xù)提升績效水平。
6.深化績效結果應用，發(fā)揮績效管理在人力資源管理中的核心作用
企業(yè)要深化績效結果應用，將績效結果與人力資源其他模塊和相關制度有機結合，提高績效管理的實效性，強化績效結果應用對員工的激勵與約束作用，發(fā)揮績效管理在人力資源管理中的核心作用。
績效考核結果為員工的績效薪金分配、薪級調(diào)整、崗位調(diào)整、教育培訓、職業(yè)生涯等方面提供依據(jù)。
在薪酬管理方面，績效薪金是員工工資收入的重要組成部分，是績效考核結果在員工薪酬方面應用的一種形式，根據(jù)員工績效考核結果兌現(xiàn)獎金。逐步將績效考核結果與崗位薪級調(diào)整掛鉤。
在培訓管理方面，對于績效優(yōu)秀的員工，獎勵專業(yè)管理提升和業(yè)務拓展培訓，力爭將其培養(yǎng)成為復合型人才；對于績效水平較差的員工，幫助其分析原因，找出績效改進點，針對短板情況安排其參加相應的專業(yè)技能和業(yè)務知識強化培訓，對比培訓前后績效提升的情況，同時也為培訓的效果評估提供了依據(jù)。進而從多渠道深化績效考評結果的應用，提高績效管理的實用性，提升人力資源管理水平。
在員工隊伍建設方面，逐步探索績效考評結果應用于人才選拔與培養(yǎng)、崗位動態(tài)調(diào)整、專家評選與考核等各方面。在人才選拔、專家評選中將績效水平作為重要考核依據(jù)，優(yōu)先考慮績效優(yōu)秀、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀員工，通過崗位輪換、掛職鍛煉、交流培養(yǎng)等方式，使其從素質(zhì)和能力上全面提升。
（請孫軍正老師講課就上中華講師網(wǎng)；代理孫軍正老師的課程就上中華講師網(wǎng)。）
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