現在市場上，關于最佳雇主評選有很多種，有大學生最佳雇主評選，以企業的品牌知名度和薪酬在市場的水平為評選的主要指標；有中國企業最佳雇主、亞洲企業最佳雇主評選，以員工敬業度為評選的主要指標。員工的敬業度反映了企業所提供的薪酬水平、制定的員工發展通道、提供的培訓等物質和精神的雙重激勵策略對員工的吸引度。基于評選的結果來看，評選出來的最佳雇主基本上是大型企業。
根據筆者多年的咨詢工作經驗，觀察到房地產企業有其特有的特點，而且在不同發展階段，企業都有吸引、留住人才的不同法則，因此不一定只有大型、成熟的企業才有吸引力。在不同的發展階段，靠什么吸引和留住人才？我認為企業文化起到至關重要的作用。
企業文化建設有其內在的規律，在不同的發展階段，企業文化內容、表現形式等都不一樣，對員工心理的影響當然也有不同。
起步階段：
企業文化就是老板文化或者老總文化
目前我國大多數房地產企業都經歷過從小到大，從創業到成熟的一個發展過程。經歷這種過程的企業，老板大多數頭腦清醒、勤奮好學、工作認真，是具有一定領導能力的人，能夠召集共同打天下的小團隊。他們不僅能夠快速掌握國家各種影響房地產企業發展的政策，而且能夠及時掌握哪些因素影響住宅價格。這個時期，老板做事風格、為人處世決定了一個房地產企業發展的速度。正由于這種情況，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企業能夠在市場上站住腳跟并逐步發展，是因為老板能被團隊成員認可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一舉一動就是公司的旗幟、方向標，企業文化就是老板文化。
案例：創業初期，老板文化吸引人
起初，企業老總是一家大型國有企業的員工，負責企業非主營業務，管理企業的一些酒店等物業。由于經營的物業盤子小，利潤低，導致在企業中的地位很低。這成為老總拓展房地產的一個原動力，加上多年在外打拼的經歷，利用當時有效的幾十萬啟動資金，開發一個樓盤并取得成功。
隨著國家房地產政策不斷引導，我國房地產市場風生云起。企業老總利用第一桶金，快速在當地市場站住腳跟，資產規模從幾十萬到幾十億的大跳躍前進。人員規模從十幾人發展到現在的幾百人。房地產企業在集團的地位不斷提高，創造效益也逐漸被集團認可。惟有一點沒有變的，就是企業老總的做事、處世風格，這使得企業能夠在快速發展過程中，盡可能打破國有企業的限制，從全國大中城市、名校引進團隊的核心人才。
比如在后期的開發過程中，遇到一個非常大的瓶頸——營銷瓶頸。企業老總“三顧茅廬”從上海邀請到一名人才，擔任營銷總監。但由于西北氣候、文化等因素的影響差一點使得這位來自上海的人才打道回府，但是他最終還是留下來了，而且在這個企業服務超過四個年頭。其中的主要原因，他就提到這位老總的個人魅力。一是老總拼勁十足，很多事情親歷親為；二是老總視野開闊，能根據全國市場變化及時采取針對性的策略；三是老總對真正的人才大方、慷慨和尊重。
這個案例告訴我們，起步階段的企業，老板的個人魅力及其影響的企業文化是吸引企業發展核心人才的最重要因素。
溫馨提示：
⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師是中國實戰紅色管理創始人、中國紅色管理研究院院長、中國紅色管理學會會長，他根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。
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