·戰略支持程度弱，管理效率低

采用戰略管控的企業比例不到半數，相當一部分企業采用了財務管控和運營管控。管理模式缺乏科學性和有效性，既沒有體現出集團在管理中應承擔的統籌帷幄的價值，也無法有效培養企業的核心競爭力。

中國企業集團的這種情況會給集團的業務發展帶來很多不利影響。財務管控比重偏大，說明相當多的集團只注重財務回報，而對下屬單位戰略發展、業務協同等方面缺乏指導，這樣的集團缺乏長遠的發展戰略和核心能力構建，不利于企業成為具有國際競爭力的企業。而多元化業務的集團采用運營管控，意味著一些企業集團還沒有脫離行政式的管理思維，集團總部沒有能夠從日常的管理事項中脫離出來，關注集團戰略發展、業務組合調整等更為重要的事項上來，這也導致企業缺乏遠視和獲得捷足先登的優勢，跨越和創新式發展動力不足。

·標準化發展水平嚴重落后，管理成本上升，風險控制乏力

集團的職能可以分為管理職能和服務職能，其中服務職能主要包括財務、人力資源、信息技術、法務、辦公行政中標準化程度高、事務性的工作。

中國的企業集團通常對體現權力的管理類職能比較重視，而對服務類職能重視不足。企業集團只有不到1%將管理職能和操作職能分開，并用共享服務中心進行集中的操作。

這種狀況使得財務、人力資源等基礎數據的錄入掌握在下級公司手中，靈活度大，標準化和透明程度低，對漏洞和風險控制程度弱，且不利于科學的分析和決策。

中國企業目前存在的問題，嚴重制約了中國集團企業的管理模式的先進性。其中最明顯的是績效管理體系和激勵機制不完善，權責利不匹配，尤其是業務單元責任的虛置。

很多企業認識到自身存在“權責利不匹配”現象，核心原因就是組織的架構缺乏清晰的業務責任劃分，角色混雜，職責交叉重疊，績效指標設定與其承擔的角色和職責不能完全匹配。最為普遍的是業務單元沒有對業務規劃、經營績效和人員任命的權力，但又要承擔投資回報最大化的責任，致使業務單元無能為力，指標和目標也形同虛設。

總部職能部門大多都承擔管理和決策的職能，使原本僅僅是職能流程的制定和維護者的定位混淆，致使其參與決策，又不對績效的結果承擔責任。

中國式的全球化集團管理

中國企業在集團管理模式上存在的問題已經嚴重制約了中國企業成為具有國際競爭力的世界一流企業的步伐。中國企業應該盡快建立企業集團的科學管理模式，完成管理轉型，為實現這一目標，中國企業需要在以下方面做出努力。

·集團總部在管理理念上的轉型是首要條件

在管理理念上承認矩陣式管理對企業避免個人決策風險和以機制進行管理帶來的好處，逐漸建立透明、平等、民主和協作的決策文化和理念，接受合理、標準化流程和制度的運轉對個人權利和風險的制衡作用。

企業的領導力建立也將從管理和批準轉型為以創造價值為核心的洞察決斷力、網聚人脈能力、執行不怠能力、業務管理能力的綜合體現。

·以業務單元為主線進行管理，強化業務線條權責

從目前職能管理的模式，轉變為以業務線條為核心的業務板塊管理模式，做到每個業務及下一級細分業務的價值有人負責，有人管理，業務的組合管理清晰、簡化。

對于多元化的業務集團，考慮專業化管理的話語權和決策權，總部管理定位上移，更多關注總體的戰略發展方向和業務組合，而將業務單元的發展和績效優化的權力下放到運營單元層面，業務單元成為業務決策和卓越績效中心。

同時強調權責利的統一性，賦予業務單元戰略規劃、投資決策、預算編制和人員任免的權力。在此基礎上，配置相應的資源，并按照責任設置相應的績效考核指標。

總部職能的另一個轉型是將簡單的審批和統計角色轉化為統籌的分析、優化和決策輔助職能。從集團戰略、業務組合、協同運作創造價值和競爭力的角度對內、外部的資源進行分析、整合，實現協同效應和價值最大化。分析手段、標準化整合的數據庫是承擔此角色的基礎支撐。

·建立CXO制，完善職業經理人決策委員會機制

·管辦分離，利用共享服務中心提高數據和操作流程的標準化及透明度，提升服務質量和效率，控制漏洞和風險

總之，中國企業集團需要轉變觀念，借鑒國外優秀跨國公司在集團管理模式方面的成熟經驗，結合中國企業的優勢和特點，創新有效的集團管理模式，支持新一輪戰略發展、實現國際競爭力和世界一流企業的愿景。

管理不能是空中樓閣—埃森哲大中華區人才與組織績效咨詢服務董事總經理楊葳訪談

跨國公司集團業務管理模式的變化對中國市場、中國公司的運營有什么影響？

楊葳：許多跨國公司的管理和決策都一直在業務線條、地理區域以及職能之間獲得平衡。隨著業務復雜性的增加，逐步形成了以業務線條為主導，地理區域為 輔、職能服務共享的矩陣式管理模式。過去十年間，跨國公司比較注重全球標準化的建立，之后他們發現在中國、印度、巴西這些新興市場，發展速度以及發展的環 境和原來比較成熟的市場完全不同，消費行為和價值觀念也有差異，所以這些跨國公司在全球一體化的架構和管理模式下更強調當地的靈活性。在決策團體方面，跨 國公司以前是以全球一體化的業務線條為主，而隨著戰略重點向新興國家的轉移，需要更多地依靠當地的洞察力時，這些國家的負責人擁有了更多的決策話語權。

有人說一些跨國公司在中國市場收縮，把制造業務挪回本土，假設跨國公司在離本土更近的地方組織供應鏈，管理模式會不會相應做些調整？

楊葳：管理模式跟這一話題并不相關，跨國公司并不會因為這些舉動而調整以業務線條為主的管理模式，以及多元化的決策機制等等。歷經幾十年的發展和沉淀，優秀的跨國公司都形成了比較成熟的業務管理架構和模式。

從管理架構上講，企業在中國有什么樣的業務環節就會有什么樣的管理內容，如果說這個業務的環節在中國不存在了，那管理的內容也就相應不存在了。

一個優秀的企業在構架集團的管理時首先要明了自己的戰略是什么，圍繞這一戰略企業應該做哪些事情。要做哪些事情決定了需要有什么樣的管理內容，這些 管理內容哪些該放在集團總部，哪些應在當地有靈活性。如果戰略改變了，例如某個市場已經不再作為戰略的一部分，或者當地制造已經不是戰略的一部分，自然就 不會有相應的管理內容。

中國企業在國際化的進程中怎么借鑒跨國公司管理模式的變化？

楊葳：中國企業要借鑒跨國公司的經驗首先需要回顧他們的發展歷史，了解他們是如何一步一步走到今天的，這其中不僅要學習跨國企業架構的變化，更多的是要學習他們深層的管理基礎、管理理念以及文化底蘊的打造。

比如，跨國公司為實現標準化會建立共享服務中心，一是可以形成規模效應，降低后臺運作的成本，提高服務水平，更主要的是通過這樣的手段能夠強化標準 化的流程、制度以及數據的實現，對業務的風險管理以及決策都有很強的支持力度。這些跨國企業經過幾十年的努力，做了特別詳細的最基礎的工作才能在地基牢固 的基礎上有一些大的架構的改變。許多中國企業目前正缺了這一部分，他們往往在很模糊的基礎上就在全球的范圍去簡單地管理風險非常高的復雜業務組合，這是不 可持續的。這是中國企業應該正視的第一點，即應該踏踏實實地把一些原來行政性、簡單粗放的管理變成量化的、細致的、統籌的分析和決策，并落實到具體的崗位 流程、表單和工具上，而不是僅僅空談架構。中國企業要真正走向全球化，以上這些基礎工作是必需要做的。

第二，理念的變化。理念的改變實際上會深入到在這一理念指導下工具和手段的改變。比如說戰略規劃，以前很多中國企業做得很粗放，甚至都是憑經驗，憑 領導的意志在做；而跨國企業則做得非常嚴謹，每一步都會以模型和數據來支撐其判斷和對風險的量化分析，因為他們是靠機制來運轉的，而不是靠個人的經驗來運 轉的。這就是理念的變化：我們如何用法治而不是人治的理念去管理企業，并且配套法治將相應的制度和流程建立起來，包括科學分析、科學管理的數據、模型和分 析工具，這樣的話才能夠支撐這個理念落地。

第三，文化底蘊的打造。中國企業走向全球化面臨的很大一個挑戰是文化的沖突。我們對當地人員的管理沒有信心或是沒有能力去管，原因不僅是能力，價值 觀念的差異是重要的因素。文化是比較抽象的概念，但是如果把文化具象化，就會表現在一個企業用什么樣的價值取向制定企業的發展戰略或者目標。中國企業走出 去的時候需要培養包容和多元化的心態，很多優秀的跨國企業建立的是聯合國式的文化，通過融合形成凝聚全球優秀人才的文化土壤。中國企業只有不斷打造包容的 文化底蘊，才能真正形成中國的跨國企業。我覺得這一部分要走的路可能是最遙遠的，而且是挑戰最大的。