企業為了應對全球化和多極世界帶來的挑戰和風險，跨國集團紛紛對自身業務管理模式和運營模式進行不斷的調整。集團在強調業務線條的專業化、卓越化之上，更加重視后臺規范統一的流程，使得運營更加穩健。近年來信息技術飛速發展，新技術不斷涌現，使得管理模式簡化、直觀、高效的創新成為可能。管控手段也通過全球本地化的規范、細化，來平衡標準化和當地的靈活性，組織模式也趨于以專業化的多維矩陣模式形成相互促進、相互制約、相互協同的網絡。

中國企業就管理的模式和管控的手段來看，都存在需要提升的地方。有機借鑒成熟的跨國公司的先進做法，創新出適應中國企業發展的全球化運營和管理模式將幫助中國企業更好地實現國際一流企業的愿景。

從“大”總部到“小”總部

跨國企業面對越發復雜的管理挑戰，其業務管理模式曾發生較大的變化和調整，并呈現出一個從集中的以職能管理為核心的管理模式，逐漸演變為業務線條、區域管理、職能管理的多維矩陣模式。這些維度相互補充、平衡并相互牽制，通過標準化的流程和數據，減少個人因素，獲得高效機制，使得集團能夠做到決策全面、統籌和把控風險。

多元化企業集團經歷了以地理區域為主的拓展期，和強調業務線條為主的運營優化期；單一業務企業則在注重地理區域擴張的基礎上，越發注重價值鏈的整合。隨著新興市場的崛起，全球化的企業集團不斷加強業務線條、地理區域和全球標準化職能的有機結合。

最初在這些企業進入國際化舞臺的早期，迫于業務拓展和高速成長的需求，管理的主線條以地理區域為重，即以地理區域為強利潤中心和核算單元，關注在當地業務規模的發展和滲透，以及盈利能力，對當地的業務組合不做過多的要求。在80年代到90年代初期，很多跨國企業的全球化擴張都曾出現業務過度多元化的過程。

到90年代中期，過度多元化造成的投資效率的低下，以及核心競爭力的缺乏使得跨國集團重新思考業務發展和管理的側重。而市場的競爭、新興國家制造經濟的崛起和全球化價值鏈再分工的發展，也迫使這些企業重新重視業務運作的優化和競爭力的培養。在這種趨勢下，大部分企業將管理的重點放到業務線條中，強調主業的突出和在聚焦的業務線條中實現發展和打造全球化的卓越競爭力。在其后的十幾年中，新興市場逐漸崛起，新的消費群體和購買力的出現使得跨國公司將市場發展的重點聚焦到新興市場，成長性市場的決策和話語權也逐漸成為了重要線條。業務線條與地理區域的有機結合變得越來越重要。

同時，企業在職能的管理模式上也發生了巨大的變化。職能逐漸分成了管理職能和服務職能。無論是管理還是服務，都試圖通過標準化的流程和制度與業務運作、地理區域運作形成矩陣架構，實現標準、透明、高效的運作機制和對風險的制衡控制。

在服務職能中，如財務、人力資源、信息技術、法務、采購、并購交易、辦公行政等等，采用全球或區域共享服務中心，以大大提升數據、流程和方法的標準化程度，實現職能服務水平的提高，專業化程度和對管理效率的支撐。

集團企業通常將性質相同的業務放在一起組成業務單元。對于單一業務跨多區域的企業，進行價值鏈環節的整合，埃森哲研究發現，大多數成熟的跨國企業集團都非常明顯地運用業務線條（業務單元）的劃分來構成內部的業務管理架構。

總部的角色更加趨向于全局戰略把控，業務策略制定和運營管理權力下放，從大總部走向小總部。跨國企業集團通常都會采用的管理方法是按照集團、業務單元（Business Unit）、運營單元（Operating Unit）來設置業務的責任及管理層級，并據此進行績效管理，并通過有效的授權實現責權利的統一。

通常，業務單元就是前面說的按照業務線條劃分的各項業務，在各業務單元之下，有時還會按照更加細致的業務或產品類型設立子業務單元。最底層是運營單元，即真正的業務運營實體（如工廠、項目、業務單一的地區公司等）。

一般來講，集團承擔的是股東回報的責任，而業務單元則負責該業務的總體發展和占用資本回報；運營單元的責任按照其性質不同而承擔不同的責任，生產企業一般以運營成本為主要責任。

我們研究發現，總部的角色在近幾十年發生了較大的變化，但大部分實業性企業的集團總部對業務單元的管理為戰略管控，并從原有的大總部的職能運作管理，走向小總部的公司戰略發展和戰略業務組合管理，以及新業務培育，同時兼顧提供共性的服務和標準化的職能管理。各業務發展的規劃、計劃、運營主要放權給業務單元負責。最后，通過標準化的控制和決策流程，以及完善的績效考核機制來保障集團總部角色的轉移。

隨著企業業務的多元化和全球化的發展，大多數成熟的跨國公司建立了多元化的決策層：由代表核心業務單元的負責人、地理區域的負責人共同組成的決策團體對公司的戰略方向和重大事項進行決策。這樣具有包容性的決策團體充分代表了對業務和對區域市場的深刻洞察和遠見，為企業的發展和決策帶來平衡的、科學的決策視野。

跨國企業集團職能管理職能被分成了三個層面，戰略層面職能，主要由決策委員會承擔；專業化策略和運營管理，則落實到業務單元、子業務單元和運營單元；具有共性的總部管理職能，如財務、人力資源、IT等按照管理和服務的性質不同，分別由垂直的總部職能線條和共享服務中心承擔；其中共性的、事務性的、交易層面的職能，則一般由集團層面或區域層面的共享服務中心提供。應用標準流程和技術執行總部的規章和制度，確保一致的標準、并提升職能服務水平和有效地進行風險控制，克服人為和主觀的因素。

全球本地化：跨國公司新的管理矩陣

放眼未來，面對更加復雜多變的經營環境的挑戰，跨國企業集團的業務管理模式會繼續發展，并呈現新的特點。埃森哲認為，跨國公司業務管理模式將呈現如下的發展趨勢：

·將從關注“全球標準化”轉向更加強調“本地響應”，即“全球本地化”

跨國企業集團經過分散化、集中化和標準化、注重本地化等多個發展階段，管控模式從強調“全球的一致性”向“全球化與本地化兼顧”的方向發展。跨國企業意識到全球統一標準可以降低成本，提高效率，但是卻犧牲了本地的靈活性和相應速度，無法很好地滿足本地市場和客戶的需求。完全的本地化管理滿足了客戶需求，具有極強的靈活度，但管理成本居高，且質量標準難以保障。因此，大多數企業開始考慮如何既能夠確保本地管理的自主權，又能夠實現全球化運營的一致性、統籌性。取得這樣的平衡是跨國企業集團管理的重點和難點，也是努力的目標。

為實現全球化兼顧本地化，跨國企業一方面對于無需考慮本地特點的職能如人力資源管理、IT等實行全球標準化，采用一套標準化的職能管理制度和運作流程，并實現全球化垂直管理或集中化運作；另一方面，出于快速響應客戶、提高企業在當地運作的適應性和靈活性的目的，對于需要考慮本地客戶的情況的職能，如市場營銷、納稅、勞動合同、投資合作等，則增強當地的話語權。

·多維矩陣、多維匯報、流程導向

隨著業務的發展和地理范圍的不斷擴大，逐步形成了業務線條、管理職能、地理區域、服務職能等維度構成的多維矩陣式組織架構。在這樣復雜組織架構下，跨國企業內部形成了多維匯報的管理關系，其驅動力由早期的職能驅動轉變為流程驅動，即所有的人員根據流程的需要，扮演在流程中不同的角色，進行所需要的匯報和考核。

未來，隨著管理信息技術突飛猛進的發展，這種流程驅動的管理方式使得部門的邊界逐漸弱化，組織更加虛擬化，突破了專業領域、部門、地理區域、等級的限制，提升了組織的運作效率和人員的勞動生產率，實現管理的簡化。

中國企業集團管理的短板

中國企業在過去的十幾年中也經歷了快速的規模擴張的過程。在此過程中，許多企業的業務日益多元化，經營的區域范圍越來越廣，逐步采用企業集團的方式進行運營。

中國企業集團業務管理存在的主要問題包括：

·業務管理的組織體系不合理

中國的企業集團的成長通常是先有子公司，再隨著業務的擴大，成立多個子公司，從而形成集團。在這樣的成長歷程中，大多數企業集團總部往往以總部職能管理聯邦制的企業集群。二級公司、三級公司、甚至更下級的公司之間業務交叉重疊，在追求公司個體利益最大化的同時，減損了集團總體價值的創造。

總部趨向于“扮演”審批角色的行政管理，價值增加有限。績效指標設置復雜或無效，業務線條的管理不清晰，業務單元的權責被弱化，缺乏對每個核心業務價值負責的責任人。

·職能管理錯位

與業務的管理特征相類似，對于支持性功能，采用垂直性管理段，總部的職能管理對業務的支持的比重也較低，對風險控制力度非常薄弱，另外，職能管理的定位不清，越權進行業務決策，尤其是對業務線條高管人員的任免，致使業務負責人的權利和價值創造責任空心化，積極性喪失。