在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，在企業(yè)內(nèi)部存在著三種力量。

    第一種是人格的力量。這里指的是企業(yè)創(chuàng)立者或者團(tuán)隊(duì)第一負(fù)責(zé)人的人格。有人說(shuō)企業(yè)的性格既是“老板”的性格。企業(yè)中老板的思維和行為痕跡非常明顯，在這樣的公司中既有明確提出的企業(yè)文化內(nèi)容，也就是老板個(gè)人提倡和主張的東西。就像《亮劍》中說(shuō)到一支軍隊(duì)的靈魂往往跟這只軍隊(duì)首任軍事長(zhǎng)官的性格有關(guān)。同時(shí)，往往這種人格力量只會(huì)影響能接觸到團(tuán)隊(duì)第一負(fù)責(zé)人的少數(shù)人群。有相當(dāng)?shù)娜嗽敢庠谄髽I(yè)里工作往往是對(duì)人的認(rèn)可而非對(duì)工作的認(rèn)可，人格魅力固然很重要，但要是無(wú)法讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的人格魅力成為員工行為的共識(shí)。那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)單靠這一點(diǎn)是無(wú)法維持長(zhǎng)久的。

    第二種是制度的力量。企業(yè)中制度如同法規(guī)一樣，具有控制、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束的功能。軍隊(duì)有好的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力來(lái)源于鐵的紀(jì)律。“服從命令是軍人的天職”一語(yǔ)點(diǎn)破天機(jī)，小平同志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)好的制度可以讓壞人干不成壞事，一個(gè)不好的制度可以讓好人變壞。這句話延伸到企業(yè)中也合適不過(guò)。企業(yè)要做出百年的企業(yè)，制度將是支撐和保障。在正向的因素中有效激勵(lì)制度會(huì)讓企業(yè)充滿激情；在負(fù)向因素中，企業(yè)制定“高壓線”準(zhǔn)則會(huì)形成強(qiáng)大的震懾力量。而執(zhí)行力缺乏的企業(yè)中往往忽視制度正向激勵(lì)與負(fù)向震懾的平衡點(diǎn)，這一點(diǎn)又與管理者有關(guān)。“約束不明、申訴不公，將之罪也。”而且一些管理者凌駕于制度之上，不能夠做到嚴(yán)于律己，這也是執(zhí)行力缺乏的原因之一。

    第三種就是標(biāo)題的內(nèi)容，企業(yè)文化的力量。有許多人說(shuō)制度是企業(yè)中的“定理”，它總是在有條件下運(yùn)行、而文化就像“公理”一樣具有如水如火的力量，如同看不見(jiàn)的手隨時(shí)在推動(dòng)著絕大數(shù)員工行為取向。文化的力量是不可阻擋的，不管是你有意識(shí)的提倡，還是無(wú)意栽花，或是任其自生自滅，它都會(huì)發(fā)揮作用。只是說(shuō)這個(gè)力量是積極的，還是消極的；是統(tǒng)一的，還是發(fā)散的；是有序的，還是無(wú)序的。積極的、統(tǒng)一的、正向的文化要是不占上風(fēng)，所謂的亞文化或者說(shuō)是“潛規(guī)則”的力量就會(huì)占據(jù)文化的陣地。

    文化的力量到底有多大，好多人無(wú)法說(shuō)清楚，筆者再一次高端論壇中聽(tīng)到了這樣一個(gè)案例：有一個(gè)記者采訪美國(guó)西南航空公司的董事長(zhǎng)，想了解一下管理制度是如何保證公司運(yùn)營(yíng)的和發(fā)展的，因?yàn)?span style="font-family:Times New Roman;">“9.11”之后唯有西南航空公司還在盈利。凱萊赫找了半天，只找出幾張紙說(shuō)，這就是我們的制度。在西南航空中制度和旅程一樣簡(jiǎn)單，但文化的影響非常大，所有的西南航空公司的員工在工作中都是在奔跑，這一跑就從1971年跑到了現(xiàn)在。而且員工都很快樂(lè)。這就是正向企業(yè)文化的力量。

    現(xiàn)在很多的企業(yè)開(kāi)始重視文化的建立，但往往停在如下這個(gè)階段：

    1、僅僅是落實(shí)到書(shū)面上，墻壁上作為宣傳的工具，并沒(méi)有貫徹于企業(yè)的制度文化和組織文化中。

    2、內(nèi)容泛泛，空洞，追求華麗的辭藻和表面的意義，沒(méi)有和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和發(fā)展階段相適應(yīng)。

    3、僅是希望員工做到，而管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有身體力行、率先垂范，只要求員工做到，自己做不到。

    4、有推行企業(yè)文化的愿望和熱情、但缺乏推行的組織，也不懂得貫穿于企業(yè)的制度行為之中。

5、對(duì)企業(yè)文化的理解有偏差，有的認(rèn)為只是貼金、感覺(jué)有文化的企業(yè)很“潮”、很有品位；對(duì)于文化的要求只是簡(jiǎn)單的堆砌和羅列，并不清楚文化真實(shí)的作用。

    6、對(duì)企業(yè)文化缺乏具體而易懂的行為解釋。缺少文化與員工最根本的利益結(jié)合起來(lái)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是沒(méi)有將積極正向的文化做到通俗易懂而且盡人皆知，例如中國(guó)的革命，很多人說(shuō)了很多道理，但只有毛澤東同志將革命的意義和目的用一句通俗易懂而且眾人皆知的話提了出來(lái)“打土豪分田地”。

    在建設(shè)和推動(dòng)企業(yè)文化的過(guò)程中，必須清楚的知道文化是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，不與之相結(jié)合，不與員工最根本的利益相結(jié)合，那就是空洞的、無(wú)意義的文化；而且還必須知道“有人的地方，就有江湖”這不是任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想與不想的問(wèn)題。行為學(xué)上說(shuō)，每個(gè)人都有表意思和潛意識(shí)，當(dāng)兩者不統(tǒng)一的時(shí)候，便會(huì)出現(xiàn)對(duì)話，這是兩種力量的對(duì)話——正向與負(fù)向，此消彼長(zhǎng)。

    前段時(shí)間筆者跟一個(gè)老朋友聊天，他現(xiàn)在帶領(lǐng)一個(gè)人數(shù)在200人左右的團(tuán)隊(duì)，他對(duì)員工某些小團(tuán)體的一些行為百思不得其解，對(duì)于正向積極的事情，阻力重重，對(duì)傳播內(nèi)部抱怨、推卸責(zé)任等等感到無(wú)奈。深入聊天后，發(fā)現(xiàn)他本人對(duì)團(tuán)隊(duì)有很好的想法。對(duì)員工也很好。再深入了解后發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的根本，他好的發(fā)展思路和想法，甚至是事關(guān)員工利益的員工發(fā)展計(jì)劃并沒(méi)有讓員工知道，他對(duì)自己團(tuán)隊(duì)成員的理念也沒(méi)有激勵(lì)、也沒(méi)有將員工發(fā)展與制度相結(jié)合，或者說(shuō)沒(méi)有讓員工看到，他說(shuō)他對(duì)員工往往是恨鐵不成鋼，筆者跟他分析了原因，員工往往只會(huì)看到你說(shuō)的和你做的差別，即使是某些客觀因素造成了你說(shuō)與做的差別。但員工不會(huì)看客觀因素，當(dāng)你做不到的時(shí)候，員工就一定會(huì)有不同聲音；當(dāng)你沒(méi)有明確的、清晰的、落實(shí)的規(guī)則和做法時(shí)，內(nèi)部形不成統(tǒng)一一致的績(jī)效觀念時(shí)，員工自然會(huì)有抱怨和對(duì)事情不同的體驗(yàn)和理解。筆者給他了一些建議和做法之后，筆者對(duì)這為老朋友強(qiáng)調(diào)的是要修正和改變自己的思維方式，其次才是方法。有了正確的思維方式，方法也就水到渠成。

    其實(shí)企業(yè)文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅與低俗的關(guān)系，更不是難于上青天的事情，真正的難度是在于如何保持一致性和持續(xù)性，如何不斷的強(qiáng)化和融入新的元素。記得幾年前風(fēng)行一段時(shí)間的ISO9000體系推行中有：“按說(shuō)的做，按做的寫(xiě)”的提法，要推動(dòng)文化建設(shè)以筆者的感受來(lái)說(shuō)，筆者認(rèn)為：

    1、明晰企業(yè)愿景和使命，這也是企業(yè)存在的價(jià)值和意義，要把這些與員工的利益相結(jié)合，并且將這些高度提煉的話，做好通俗易懂行為解釋?zhuān)寙T工知道我們要為保衛(wèi)和推進(jìn)“打土豪分田地”而犧牲時(shí)，才會(huì)義無(wú)反顧。如果員工只為生存和金錢(qián)工作的時(shí)候，就不會(huì)給他帶來(lái)工作的價(jià)值感和方向感。

    2、在做好第一項(xiàng)后，還要把文化和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合，變成可行的目標(biāo)管理體系，讓員工知道他的目標(biāo)與公司的目標(biāo)之間的關(guān)系，才可能知道他每一步與公司發(fā)展的關(guān)系，讓他感知到他對(duì)企業(yè)的重要性。

    3、確定企業(yè)的價(jià)值觀念，將其變成制度文化與組織文化，筆者查閱大量企業(yè)案例都發(fā)現(xiàn)，好多企業(yè)這方面都存在脫節(jié)，如有的企業(yè)在文化中寫(xiě)著“以人為本”但在制度中看不到是如何“以人為本”；有的寫(xiě)著關(guān)注“關(guān)注員工發(fā)展”同樣看不到“關(guān)注”的。這樣員工會(huì)認(rèn)為不過(guò)只是口號(hào)而已，企業(yè)文化推行必須與剛性制度相結(jié)合。

5、對(duì)企業(yè)文化的理解有偏差，有的認(rèn)為只是貼金、感覺(jué)有文化的企業(yè)很“潮”、很有品位；對(duì)于文化的要求只是簡(jiǎn)單的堆砌和羅列，并不清楚文化真實(shí)的作用。

    6、對(duì)企業(yè)文化缺乏具體而易懂的行為解釋。缺少文化與員工最根本的利益結(jié)合起來(lái)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是沒(méi)有將積極正向的文化做到通俗易懂而且盡人皆知，例如中國(guó)的革命，很多人說(shuō)了很多道理，但只有毛澤東同志將革命的意義和目的用一句通俗易懂而且眾人皆知的話提了出來(lái)“打土豪分田地”。

    在建設(shè)和推動(dòng)企業(yè)文化的過(guò)程中，必須清楚的知道文化是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，不與之相結(jié)合，不與員工最根本的利益相結(jié)合，那就是空洞的、無(wú)意義的文化；而且還必須知道“有人的地方，就有江湖”這不是任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想與不想的問(wèn)題。行為學(xué)上說(shuō)，每個(gè)人都有表意思和潛意識(shí)，當(dāng)兩者不統(tǒng)一的時(shí)候，便會(huì)出現(xiàn)對(duì)話，這是兩種力量的對(duì)話——正向與負(fù)向，此消彼長(zhǎng)。

    前段時(shí)間筆者跟一個(gè)老朋友聊天，他現(xiàn)在帶領(lǐng)一個(gè)人數(shù)在200人左右的團(tuán)隊(duì)，他對(duì)員工某些小團(tuán)體的一些行為百思不得其解，對(duì)于正向積極的事情，阻力重重，對(duì)傳播內(nèi)部抱怨、推卸責(zé)任等等感到無(wú)奈。深入聊天后，發(fā)現(xiàn)他本人對(duì)團(tuán)隊(duì)有很好的想法。對(duì)員工也很好。再深入了解后發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的根本，他好的發(fā)展思路和想法，甚至是事關(guān)員工利益的員工發(fā)展計(jì)劃并沒(méi)有讓員工知道，他對(duì)自己團(tuán)隊(duì)成員的理念也沒(méi)有激勵(lì)、也沒(méi)有將員工發(fā)展與制度相結(jié)合，或者說(shuō)沒(méi)有讓員工看到，他說(shuō)他對(duì)員工往往是恨鐵不成鋼，筆者跟他分析了原因，員工往往只會(huì)看到你說(shuō)的和你做的差別，即使是某些客觀因素造成了你說(shuō)與做的差別。但員工不會(huì)看客觀因素，當(dāng)你做不到的時(shí)候，員工就一定會(huì)有不同聲音；當(dāng)你沒(méi)有明確的、清晰的、落實(shí)的規(guī)則和做法時(shí)，內(nèi)部形不成統(tǒng)一一致的績(jī)效觀念時(shí)，員工自然會(huì)有抱怨和對(duì)事情不同的體驗(yàn)和理解。筆者給他了一些建議和做法之后，筆者對(duì)這為老朋友強(qiáng)調(diào)的是要修正和改變自己的思維方式，其次才是方法。有了正確的思維方式，方法也就水到渠成。

    其實(shí)企業(yè)文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅與低俗的關(guān)系，更不是難于上青天的事情，真正的難度是在于如何保持一致性和持續(xù)性，如何不斷的強(qiáng)化和融入新的元素。記得幾年前風(fēng)行一段時(shí)間的ISO9000體系推行中有：“按說(shuō)的做，按做的寫(xiě)”的提法，要推動(dòng)文化建設(shè)以筆者的感受來(lái)說(shuō)，筆者認(rèn)為：

    1、明晰企業(yè)愿景和使命，這也是企業(yè)存在的價(jià)值和意義，要把這些與員工的利益相結(jié)合，并且將這些高度提煉的話，做好通俗易懂行為解釋?zhuān)寙T工知道我們要為保衛(wèi)和推進(jìn)“打土豪分田地”而犧牲時(shí)，才會(huì)義無(wú)反顧。如果員工只為生存和金錢(qián)工作的時(shí)候，就不會(huì)給他帶來(lái)工作的價(jià)值感和方向感。

    2、在做好第一項(xiàng)后，還要把文化和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合，變成可行的目標(biāo)管理體系，讓員工知道他的目標(biāo)與公司的目標(biāo)之間的關(guān)系，才可能知道他每一步與公司發(fā)展的關(guān)系，讓他感知到他對(duì)企業(yè)的重要性。

    3、確定企業(yè)的價(jià)值觀念，將其變成制度文化與組織文化，筆者查閱大量企業(yè)案例都發(fā)現(xiàn)，好多企業(yè)這方面都存在脫節(jié)，如有的企業(yè)在文化中寫(xiě)著“以人為本”但在制度中看不到是如何“以人為本”；有的寫(xiě)著關(guān)注“關(guān)注員工發(fā)展”同樣看不到“關(guān)注”的。這樣員工會(huì)認(rèn)為不過(guò)只是口號(hào)而已，企業(yè)文化推行必須與剛性制度相結(jié)合。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）