在企業經營中，在企業內部存在著三種力量。
第一種是人格的力量。這里指的是企業創立者或者團隊第一負責人的人格。有人說企業的性格既是“老板”的性格。企業中老板的思維和行為痕跡非常明顯，在這樣的公司中既有明確提出的企業文化內容，也就是老板個人提倡和主張的東西。就像《亮劍》中說到一支軍隊的靈魂往往跟這只軍隊首任軍事長官的性格有關。同時，往往這種人格力量只會影響能接觸到團隊第一負責人的少數人群。有相當的人愿意在企業里工作往往是對人的認可而非對工作的認可，人格魅力固然很重要，但要是無法讓團隊負責人的人格魅力成為員工行為的共識。那么企業經營單靠這一點是無法維持長久的。
第二種是制度的力量。企業中制度如同法規一樣，具有控制、指導、激勵、約束的功能。軍隊有好的戰斗力和執行力來源于鐵的紀律。“服從命令是軍人的天職”一語點破天機，小平同志曾經說過一個好的制度可以讓壞人干不成壞事，一個不好的制度可以讓好人變壞。這句話延伸到企業中也合適不過。企業要做出百年的企業，制度將是支撐和保障。在正向的因素中有效激勵制度會讓企業充滿激情；在負向因素中，企業制定“高壓線”準則會形成強大的震懾力量。而執行力缺乏的企業中往往忽視制度正向激勵與負向震懾的平衡點，這一點又與管理者有關。“約束不明、申訴不公，將之罪也。”而且一些管理者凌駕于制度之上，不能夠做到嚴于律己，這也是執行力缺乏的原因之一。
第三種就是標題的內容，企業文化的力量。有許多人說制度是企業中的“定理”，它總是在有條件下運行、而文化就像“公理”一樣具有如水如火的力量，如同看不見的手隨時在推動著絕大數員工行為取向。文化的力量是不可阻擋的，不管是你有意識的提倡，還是無意栽花，或是任其自生自滅，它都會發揮作用。只是說這個力量是積極的，還是消極的；是統一的，還是發散的；是有序的，還是無序的。積極的、統一的、正向的文化要是不占上風，所謂的亞文化或者說是“潛規則”的力量就會占據文化的陣地。
文化的力量到底有多大，好多人無法說清楚，筆者再一次高端論壇中聽到了這樣一個案例：有一個記者采訪美國西南航空公司的董事長，想了解一下管理制度是如何保證公司運營的和發展的，因為“9.11”之后唯有西南航空公司還在盈利。凱萊赫找了半天，只找出幾張紙說，這就是我們的制度。在西南航空中制度和旅程一樣簡單，但文化的影響非常大，所有的西南航空公司的員工在工作中都是在奔跑，這一跑就從1971年跑到了現在。而且員工都很快樂。這就是正向企業文化的力量。
現在很多的企業開始重視文化的建立，但往往停在如下這個階段：
1、僅僅是落實到書面上，墻壁上作為宣傳的工具，并沒有貫徹于企業的制度文化和組織文化中。
2、內容泛泛，空洞，追求華麗的辭藻和表面的意義，沒有和企業的經營使命、戰略、目標和發展階段相適應。
3、僅是希望員工做到，而管理者特別是高層領導者并沒有身體力行、率先垂范，只要求員工做到，自己做不到。
4、有推行企業文化的愿望和熱情、但缺乏推行的組織，也不懂得貫穿于企業的制度行為之中。
5、對企業文化的理解有偏差，有的認為只是貼金、感覺有文化的企業很“潮”、很有品位；對于文化的要求只是簡單的堆砌和羅列，并不清楚文化真實的作用。
6、對企業文化缺乏具體而易懂的行為解釋。缺少文化與員工最根本的利益結合起來，簡單的說就是沒有將積極正向的文化做到通俗易懂而且盡人皆知，例如中國的革命，很多人說了很多道理，但只有毛澤東同志將革命的意義和目的用一句通俗易懂而且眾人皆知的話提了出來“打土豪分田地”。
在建設和推動企業文化的過程中，必須清楚的知道文化是為企業經營服務的，不與之相結合，不與員工最根本的利益相結合，那就是空洞的、無意義的文化；而且還必須知道“有人的地方，就有江湖”這不是任何一個領導者想與不想的問題。行為學上說，每個人都有表意思和潛意識，當兩者不統一的時候，便會出現對話，這是兩種力量的對話——正向與負向，此消彼長。
前段時間筆者跟一個老朋友聊天，他現在帶領一個人數在200人左右的團隊，他對員工某些小團體的一些行為百思不得其解，對于正向積極的事情，阻力重重，對傳播內部抱怨、推卸責任等等感到無奈。深入聊天后，發現他本人對團隊有很好的想法。對員工也很好。再深入了解后發現了問題的根本，他好的發展思路和想法，甚至是事關員工利益的員工發展計劃并沒有讓員工知道，他對自己團隊成員的理念也沒有激勵、也沒有將員工發展與制度相結合，或者說沒有讓員工看到，他說他對員工往往是恨鐵不成鋼，筆者跟他分析了原因，員工往往只會看到你說的和你做的差別，即使是某些客觀因素造成了你說與做的差別。但員工不會看客觀因素，當你做不到的時候，員工就一定會有不同聲音；當你沒有明確的、清晰的、落實的規則和做法時，內部形不成統一一致的績效觀念時，員工自然會有抱怨和對事情不同的體驗和理解。筆者給他了一些建議和做法之后，筆者對這為老朋友強調的是要修正和改變自己的思維方式，其次才是方法。有了正確的思維方式，方法也就水到渠成。
其實企業文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅與低俗的關系，更不是難于上青天的事情，真正的難度是在于如何保持一致性和持續性，如何不斷的強化和融入新的元素。記得幾年前風行一段時間的ISO9000體系推行中有：“按說的做，按做的寫”的提法，要推動文化建設以筆者的感受來說，筆者認為：
1、明晰企業愿景和使命，這也是企業存在的價值和意義，要把這些與員工的利益相結合，并且將這些高度提煉的話，做好通俗易懂行為解釋，讓員工知道我們要為保衛和推進“打土豪分田地”而犧牲時，才會義無反顧。如果員工只為生存和金錢工作的時候，就不會給他帶來工作的價值感和方向感。
2、在做好第一項后，還要把文化和企業的發展戰略和績效目標相結合，變成可行的目標管理體系，讓員工知道他的目標與公司的目標之間的關系，才可能知道他每一步與公司發展的關系，讓他感知到他對企業的重要性。
3、確定企業的價值觀念，將其變成制度文化與組織文化，筆者查閱大量企業案例都發現，好多企業這方面都存在脫節，如有的企業在文化中寫著“以人為本”但在制度中看不到是如何“以人為本”；有的寫著關注“關注員工發展”同樣看不到“關注”的。這樣員工會認為不過只是口號而已，企業文化推行必須與剛性制度相結合。
5、對企業文化的理解有偏差，有的認為只是貼金、感覺有文化的企業很“潮”、很有品位；對于文化的要求只是簡單的堆砌和羅列，并不清楚文化真實的作用。
6、對企業文化缺乏具體而易懂的行為解釋。缺少文化與員工最根本的利益結合起來，簡單的說就是沒有將積極正向的文化做到通俗易懂而且盡人皆知，例如中國的革命，很多人說了很多道理，但只有毛澤東同志將革命的意義和目的用一句通俗易懂而且眾人皆知的話提了出來“打土豪分田地”。
在建設和推動企業文化的過程中，必須清楚的知道文化是為企業經營服務的，不與之相結合，不與員工最根本的利益相結合，那就是空洞的、無意義的文化；而且還必須知道“有人的地方，就有江湖”這不是任何一個領導者想與不想的問題。行為學上說，每個人都有表意思和潛意識，當兩者不統一的時候，便會出現對話，這是兩種力量的對話——正向與負向，此消彼長。
前段時間筆者跟一個老朋友聊天，他現在帶領一個人數在200人左右的團隊，他對員工某些小團體的一些行為百思不得其解，對于正向積極的事情，阻力重重，對傳播內部抱怨、推卸責任等等感到無奈。深入聊天后，發現他本人對團隊有很好的想法。對員工也很好。再深入了解后發現了問題的根本，他好的發展思路和想法，甚至是事關員工利益的員工發展計劃并沒有讓員工知道，他對自己團隊成員的理念也沒有激勵、也沒有將員工發展與制度相結合，或者說沒有讓員工看到，他說他對員工往往是恨鐵不成鋼，筆者跟他分析了原因，員工往往只會看到你說的和你做的差別，即使是某些客觀因素造成了你說與做的差別。但員工不會看客觀因素，當你做不到的時候，員工就一定會有不同聲音；當你沒有明確的、清晰的、落實的規則和做法時，內部形不成統一一致的績效觀念時，員工自然會有抱怨和對事情不同的體驗和理解。筆者給他了一些建議和做法之后，筆者對這為老朋友強調的是要修正和改變自己的思維方式，其次才是方法。有了正確的思維方式，方法也就水到渠成。
其實企業文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅與低俗的關系，更不是難于上青天的事情，真正的難度是在于如何保持一致性和持續性，如何不斷的強化和融入新的元素。記得幾年前風行一段時間的ISO9000體系推行中有：“按說的做，按做的寫”的提法，要推動文化建設以筆者的感受來說，筆者認為：
1、明晰企業愿景和使命，這也是企業存在的價值和意義，要把這些與員工的利益相結合，并且將這些高度提煉的話，做好通俗易懂行為解釋，讓員工知道我們要為保衛和推進“打土豪分田地”而犧牲時，才會義無反顧。如果員工只為生存和金錢工作的時候，就不會給他帶來工作的價值感和方向感。
2、在做好第一項后，還要把文化和企業的發展戰略和績效目標相結合，變成可行的目標管理體系，讓員工知道他的目標與公司的目標之間的關系，才可能知道他每一步與公司發展的關系，讓他感知到他對企業的重要性。
3、確定企業的價值觀念，將其變成制度文化與組織文化，筆者查閱大量企業案例都發現，好多企業這方面都存在脫節，如有的企業在文化中寫著“以人為本”但在制度中看不到是如何“以人為本”；有的寫著關注“關注員工發展”同樣看不到“關注”的。這樣員工會認為不過只是口號而已，企業文化推行必須與剛性制度相結合。
溫馨提示：
⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。
⑵長期誠尋全國各地培訓機構全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰型管理培訓助力本土企業快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯系他的助理（登陸：“中華講師網”，打開“聯系方式”即可）
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