--共生型-有志一同謂之同志

    【案例】有這樣一個組織，她有宏偉的愿景和使命，那就是“解放全人類”，“英特納雄奈爾一定會實現”。在這個組織里，人們之間互稱“同志”，同志的感情比家人還要親密。她在最艱難困苦的環境下，依靠整體團結奮斗的意志創造了一個又一個奇跡，最終把一個比自己強大的多的政黨驅逐到一個小島上。她有一個無比英明的領導人，大家擁護他、愛戴他，在他的帶領下取得一個又一個勝利。當這個組織取得了最終的勝利的時候，她開始俾睨天下，稱“一切反動派都是紙老虎”，眼中已無對手。在這個時候，組織開始犯下巨大的錯誤，把一個世界最大的國家帶入最深的深淵。共生型文化，可以創造難以置信的奇跡，也會帶來無可比擬的災難。

    如果找一個最能體現共生型文化特色的組織，那就非七十年代以前的黨組織莫屬了。共生型企業文化就是一個情感型和目標型的復合進化文化，但又不僅僅是兩個文化簡單的疊加。共生型文化也注重目標，而且已經超出目標型文化那種對短期目標的關注，他關注的是一個長期的、宏大的愿景和使命。共生型文化也注重情感聯系的培養，但不僅僅是狹隘的兄弟情、姊妹情，而是發展為在同一個宏大使命感召下的“同志情”。因為共生型文化對目標和情感共同關注的特性，一個成功的共生型文化往往會創造難以預料的奇跡。這個文化的正面形態包括：

    一、強烈的家人親密感，在共同的使命感召下，其親密程度甚至于超越對家庭的關注。

    二、組織共同分享良好的價值觀，能展開比較坦誠、無拘束的溝通。

    三、組織中的人對組織無比的忠誠和自信，充滿必贏的信心。

    四、公司有一個英明的領導人，公司內部流傳著很多傳奇故事，這些傳奇故事對于強化組織的文化內涵起著巨大的作用。

    五、組織成員普遍對產品品質和性能高度關注。

    六、即使離開了這個公司，可是心還與組織息息相通。

    當然，在這個組織創造奇跡的同時，也要防備走向極端的反面，從而帶來巨大的損失。這個文化的負面形態主要表現在：

    一、組織成員對領導者的過度膜拜和崇敬，當領導者思路出現偏差，組織整體會跟著把偏差放大，造成難以彌補的損失。

    二、當組織取得一定成績、發展到一定階段的時候，開始忽視競爭者，封閉，自傲，懶于創新，被后來者超越。

    三、對產品極度自信，不是適應消費者的潮流變化，而是傾向于教育消費者。當有消費者投訴，不會反思自身產品問題，而傾向于指責消費者的無知。

    四、組織成員對于協調工作和家庭的關系出現問題。

    一般，一個共生型文化的領導具備兩大特質，一是遠景規劃能力，能夠為員工樹立激動人心的使命和目標，激勵全員向這個目標奮進；二是鼓舞人心的能力，具備很強的領袖特質，煽動性強，能夠通過語言和行動凝聚人心。一個負面型的領導人會過度保護自己的權威，希望別人無條件服從自己。

一般，一個正面共有型組織向一個負面共有型組織轉變的征兆包括：

    一、組織內部自滿情緒，低估競爭的價值，輕視競爭對手；

    二、過于相信自己的信條，不能與時俱進，順應時代變革的潮流；

    三、對于價值保持光說不練的態度，把共同價值當成一個口號，都會說，但行為與價值逐漸背離；

    四、封閉，無法從別的組織中學習。

    針對以上負面型征兆，企業領導者要適時調整，以避免組織滑向負面型，主要手段包括：

    一、定期審視競爭對手的行動，要時常將自己和競爭對手以及其他不同的組織做比較，對自身發展階段及優劣勢有清醒的認識；

    二、不固守老的信條，經常創造機會讓大家討論和批評原有信條；

    三、確認價值與相關行為建立在評估與獎勵系統上；

    四、嘗試接觸外界--嘗試對外結盟、聘用外部顧問等。

    如果你確信你所服務的組織是個正面共生型組織，那么建議你工作的原則：一是要有加入一個大家庭的覺悟，可能會難以兼顧自己小家；二是把精力放在改進產品質量和性能上；三是要篤信組織的信條，如果對這個信條反感，則不要希望能在這個組織中討生活；四是要相信并跟隨領導者。如果你確信自己所服務的組織是個負面共生型組織，那么建議你工作的原則：一是不要有過多自我的思維，要屈服于領導者的意志；二是自己或家人能夠忍受你對家庭的疏忽，這樣的組織會要求你全力奉獻；三是不要過于關注競爭對手，尤其在組織內部，要忽略競爭。

    共生型組織是比較脆弱的，因為對于情感聯系的加強，會削弱對目標的關注，而對目標的關注，同時也會削弱對情感聯系的加強。所以，共生型領導人是在情感和目標兩個極端之間保持平衡，并經常性的會偏向其中一端。因此，同樣是共生型組織，可能有的更像是目標型文化，而有的更像是情感型文化。

    喬布斯時代的蘋果公司是一個共生型文化的典范。他通過以下幾種方式來提升組織的情感聯系：一是頻繁的正規或非正規會議；二是辦公室布局充分考慮了不同部門之間的交流方便性：辦公室呈環形，中庭是咖啡廳、小花園等適合非正式會談的場所，他甚至于堅持只在一樓設置一個廁所，以使大家都走出來互相見面交流（當然，后來被強烈抗議而沒有實現）；三是定期的精英會議-從公司里選取最不可缺少的100個人去參加他組織的“冥思”集會。當然，他的目標性具有更強烈的特質：一是不斷重復公司的使命是“改變世界”、“拓展人類自由空間”；二是不斷地在組織內部重申競爭對手的可怕和無恥，并立志于要把競爭對手踩在腳下—前期針對的是IBM，后期則主要是微軟；三是專注于產品，立志于做出“偉大的產品”。當然，他的共生型文化的負面性在后期也開始初露端倪，比如他的理念是教育顧客而不是順應顧客（從不做市場調查，認為客戶根本不知道自己想要什么，要命的是，他是對的）；他在組織內部的權威性日益加強，任何人都不能捋其虎須，換懂事也是他一句話的事等等。

    總之，共生型文化貌似一個最優秀的文化類型，其實不然。這個文化能夠創造奇跡，同時也有可能招致災難。在這里并不建議每個企業都向這個文化類型轉變。文化類型沒有好壞優劣之分，只有適合和不適合。如果一個組織沒有具備遠景規劃能力和感召力的英明領導者，即使想往共生型文化發展，也往往是畫虎不成反類犬，不會得到好的結果。

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