治理機制

　　本節前文分別從注意力、協作力、經驗成本、共同思想等四個角度探討了組織的優劣。然而，最能對這四個方面的表現產生絕對影響力的通常都是組織最高負責人，即法定領袖。甚至可以說，組織的之優劣往往是法定領袖的風格、能力和遠見的直接反映。

　　然而，問題在于法定領袖及其權力是如何產生的呢？或者說，如何才能從根本上保證優秀的人才成為組織的法定領袖并使之對組織的利益最大化而盡心盡責？

　　這就涉及到組織的治理機制問題。

　　在一個獨立法人中，這個問題與法人治理結構相關。然而，即使在企業界，獨立法人也只是一種組織形式，還存在大量擁有相當大的獨立性卻不具備獨立法人資格的企業，如中國大型商業銀行的各級分行，大型企業的分公司等。

　　因此，本書探討的并非原始意義上的法人治理，而是在相對獨立的組織（不一定是獨立法人，可能是大型事業部、分公司等）中，如何確保擁有最高人權、物權和事權的機構、機制或個人行使其法定權力的正確性和正當性。本書稱之為組織的治理機制。

　　基業長青的偉大組織之發展史中往往充滿曲折和驚險。但是，這些公司真正得以基業長青的原因——尤其是能在生死攸關的轉折點得以絕處逢生——絕不是因為它們更加走運，而是因為關鍵人物的卓越眼光。問題在于，這些關鍵人物的卓越之處恰恰是常人所不解之處。最具諷刺意味的是，這種卓越的眼光常常被誤以為是所謂的“冒險精神”——對于局外人或認知能力有限的人來說，看上去確實像是冒險。這種超越常人的遠見和基于遠見的執著被理解得如此簡單和淺薄，正是這些杰出人物遭遇的最大困境。

　　那么，他們為什么能得到身后的最高決策層如此堅定的支持呢？比如，為什么共產黨陣營內能夠誕生一個毛澤東，而國民黨卻不能？這正是偉大組織區別于平庸組織之處——在偉大領袖的背后，往往是一個更加偉大而默默無聞的機制和群體，比如共產黨的組織制度及中央委員會。

　　來看看IBM的一段歷史。

　　IBM，即國際商業機器公司。1914年5月1日，年輕的銷售員托馬斯·Ｊ·沃森（Thomas Watson）（這位被稱做人類歷史上“少數幾個用商業改變社會和生活方式的人”）親手締造了藍色巨人IBM。在1920年代IBM就成為美國股市中最具活力的明星公司之一。

　　在過去的80多年里，IBM始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。早在1969年，“阿波羅”號宇宙飛船載著三名宇航員，肩負著人類的使命首次登上了月球；1981年“哥倫比亞”號航天飛機又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無與倫比的智慧。

　　IBM目前擁有全球雇員30萬多人，業務遍及160 多個國家和地區，是世界上最大的信息工業跨國公司。2000年IBM公司的全球營業收入達到880多億美元。

　　然而，這家取得如此偉大成就的公司在歷史上同樣經歷著不同尋常的曲折和風險。

　　1929年10月29日，美國歷史上著名的“黑色星期二”。股市崩潰使美國經濟突然陷入接近癱瘓的困境，許多公司以大幅度裁員為渡過難關的唯一選擇。在這種嚴峻的形勢下，托馬斯·Ｊ·沃森以他過人的遠見卓識，認為市場需求將會重新爆發，IBM必須為將來能迅速滿足市場需求，從而奠定在市場的霸主地位進行充分的準備。不僅如此，他還以毅然采取在旁人看來是不可思議的兩個關鍵行動：一、工廠將繼續生產，不會解雇任何人。二、在1932年投入100萬美元(占年收入的6%)建設第一個企業實驗室。這個實驗室在整個30年代的研發讓IBM遠遠領先于任何潛在對手。1935年8月14日，美國總統羅斯福簽署《社會保障法案》，實施該法案所產生的巨大信息處理需求導致了對打卡機需求的爆炸性增長。除了IBM，沒有任何一家公司能滿足這種需求，而這恰恰是IBM在艱難的大蕭條期間堅持在研發和新產品上投資的結果。

在這個傳奇故事的背后，留給我們一個思考：IBM的董事會和其他公司的董事會有什么不同？如果換成其他公司的董事會，恐怕早就會為阻止托馬斯·Ｊ·沃森的“胡鬧”而強行解除了他的職務，至少也會否決他的提案。（事實上，IBM的董事會確實曾經討論過解除他的職務，但最終還是放棄了——即便如此，也不難想象IBM董事會的卓越之處。）

　　希望這個案例不會給人以這樣錯覺：托馬斯·Ｊ·沃森的決定是冒險行為，因此公司的重大成功均源自冒險；或董事會需要完全聽從總經理或CEO的指使。——從這個角度來理解IBM是天大的誤會。

　　實際上，IBM的這個案例甚至與董事會應該采取什么態度無關，它所暗含的啟示應當是：董事會是決策機構，因此應該而且必須具備相應的決策能力，而不僅僅是作為公司所有權人的代表。

　　“勝任與否”應當是董事們能否真正代表委托人利益的關鍵性前提。在今天的公司治理中，人們常常考慮到董事們的“利益代表”屬性而忽視這個職位的“決策能力”屬性。

　　在我們所觀察的52家企業中，只有2家公司在組建董事會時考慮到董事會們的“決策能力”屬性。這不能不說是一種令人擔憂的現象。

　　然而大型企業的董事會卻存在另一種更為致命的缺陷，即責任感的缺失。這種可怕的缺陷直接表現為董事會的功能失常，從而導致了企業的滅頂之災。安然（Enron）、Global Crossing、Kmart、施樂等世界級企業隕落的軌跡上，無不打上董事會功能失常的烙印，以至于美國《Fortune》雜志將“功能失常的董事會”列為大型公司失敗的十大原因之一。

　　安然公司董事會的特別調查委員會在關于安然倒閉的一份報告中寫道：“董事會有義務密切關注后來的交易，卻未能做到這點。簡而言之，沒人在管事。”

　　施樂公司的一名前高層主管說，“除非形勢好得很，我從未向董事會匯報過，你只能帶去好消息。一切都經過了美化。” 寶潔公司的前CEO，曾任通用汽車公司主席的約翰·斯梅爾說：“除了管理人員告訴的以外，董事會所知甚少。”

　　相信董事會功能失常的這種情況，在中國的大型企業中同樣不陌生。

　　我們不難想象，在這樣一群根本不具備相應決策能力的人——這樣的人往往喜歡以他們的淺薄見識來阻止組織走向他們所不理解的正確道路——或不負責任的人組成的董事會之下，組織治理機制會為組織帶來什么。在先天虛弱或畸形的土壤上所產生的權力，能夠擔當組織的前程嗎？

　　不妨通過如下思路來評估組織在“治理機制”方面的表現：

　　1．決策過程是顧問式決策——參與人有建議權但無表決權，通常出現在非法人的治理機制中？民主式決策——參與人有表決權，通常出現在法人治理機制中？還是專制式決策——參與人根據最高負責人的指令進行定向研討？

　　2．治理機制的參與人員構成如何？除了代表有關各方的利益之外，是否有足夠的具備獨立性的專業人士參與——并享有表決權？參與人員的勝任性如何？責任心如何？

　　3．是否具備與治理績效相關聯的激勵約束機制？

　　4．治理機制內主流理念是否與組織現行的理念相一致？如果一致，這種理念側重于組織的當期回報還是長期發展？

　　5．治理機制對組織的影響力如何？形同虛設？越俎代庖？還是各司其職？

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