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賽馬不相馬

1999年9月，在海爾全球市場(chǎng)產(chǎn)品交易會(huì)上，記者們得知海爾新近任命了兩位“見習(xí)副總裁”，感覺是一件很稀奇的事情。有記者就問張瑞敏“見習(xí)副總裁”是怎么回事？張瑞敏答：就是把他們放在副總裁的位置上干干看看行不行，行就干下去，不行就隨時(shí)下來。這就是賽馬——是騾子是馬，不是誰說了算，而是拉出來遛遛。

1998年，黃蔚不過是海爾的一名車間實(shí)習(xí)生，但她參與設(shè)計(jì)了海爾健康型冰箱的圖案。圖案上那兩個(gè)拿著氣球在歡快地奔跑著的“海爾兄弟”，深受消費(fèi)者喜歡。黃蔚后來設(shè)計(jì)的灶具面板也已經(jīng)投入了生產(chǎn)并產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益。

黃蔚白天在車間實(shí)習(xí)，利用休息時(shí)間反復(fù)研究設(shè)計(jì)。一個(gè)實(shí)習(xí)生為什么對(duì)工作如此熱情呢？黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業(yè)為每個(gè)人提供了廣闊的發(fā)展空間，自己為何不緊緊把握這個(gè)機(jī)遇呢！”后來，黃蔚又通過競(jìng)爭(zhēng)到技術(shù)中心工作了。她感慨道：“我是幸運(yùn)的，因?yàn)楹柟健⒐_、公正的賽馬機(jī)制激發(fā)出了我的活力，讓我無憾此生！”

“賽馬”與“相馬”雖然只是一字之差，卻改變了“馬”的被動(dòng)命運(yùn)。“賽馬”可以使馬不依賴于他人的認(rèn)識(shí)，完全憑借自己的主觀努力，充分施展自己的才能，進(jìn)而把命運(yùn)的韁繩緊緊地握在自己的手里。海爾通過建立賽馬機(jī)制，使各類人才在火熱的工作實(shí)踐中發(fā)揮才能、創(chuàng)造業(yè)績(jī)，促使海爾順利地實(shí)現(xiàn)了自己的發(fā)展目標(biāo)，成為聲名卓著的國(guó)際性企業(yè)。

核心員工培養(yǎng)出來之后，如何留住他們，這是讓管理者很頭痛的一個(gè)問題。不少企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)出來的核心員工，結(jié)果成才之后就跳槽了，讓企業(yè)家有苦說不出來。

核心員工多半是有著積極的進(jìn)取心、自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈的人，他們希望能在企業(yè)中有更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。就好比NBA的球員，他們對(duì)自己能不能獲得最有價(jià)值球員、球隊(duì)能不能獲得總冠軍非常重視，對(duì)于在哪個(gè)球隊(duì)打球、一年能掙多少錢倒不是那么在乎。

比爾·蓋茨曾說過，假如微軟最重要的幾十名員工跳槽了，微軟就玩完了。但為什么很少有核心人才離開微軟公司呢？因?yàn)槲④浭侨蜃盍舻米∪瞬诺墓尽Ｋ麄冎贫ā奥殬I(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始，一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇的職務(wù)，以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來到企業(yè)之初便對(duì)日后的職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標(biāo)明確。

簡(jiǎn)單點(diǎn)兒說，就是要給核心員工提供能夠施展才華的舞臺(tái)，來提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。