解放軍有一個好傳統，就是打仗的時候，干部逐級到下級單位去了解情況，加強溝通。軍到師，師到團，團到營，營到連，連到排，排到班。這也是解放軍具有堅強的戰斗力的一個重要原因。
在第一次反“圍剿”時，紅一方面軍副總司令彭德懷就主動下去，到第三軍團去指揮戰斗，最后配合一軍團一舉殲滅了1萬多名敵人。在第三次反“圍剿”時，戰斗異常激烈，敵人兩個團占據了有利地勢。他們把紅軍的一個連壓在了山腰。在危難之際，彭德懷身先士卒，帶領連隊猛沖，擊潰了敵人。
1958年9月，總政治部作出了關于各級干部每年下連當兵一個月的規定，要求下連當兵的干部應編入班、排、連，歸班、排、連長指揮。當時，全軍由各大軍區首長帶頭，各級領導干部都按照這一規定，有計劃地下到連隊去“當兵”。
1963年7月中旬，時任北京軍區司令員的楊勇將軍就來到某部3連當兵。他一到連隊，不僅帶頭和戰士實行“五同”，而且和戰士們打成一片，參加班務會，與戰士交心，下伙房，去菜地，幫助戰士寫家信、指揮大家唱歌。連隊干部和戰士們說：“楊司令在我們連，滿腔熱情，一身干勁。”
楊勇將軍作為解放軍的高級將領，為什么能積極沉到一線、深入連隊呢？因為他認為連隊工作是部隊工作的基礎，是一切工作的著眼點，只有加強了連隊工作，才能更迅速提高整個解放軍的戰斗力。
楊勇將軍不僅多次強調要發揚面向連隊、深入實際的作風，把主要精力和時間用在抓基層上，而且帶頭躬身踐行，率先垂范。楊勇將軍的這種務實、求實、扎實的領導作風和深入實際，深入群眾的工作精神，永遠值得今天的企業家學習。
解放軍總政治部在1995年制定的《軍隊基層建設綱要》中指出：
連隊、艦艇、飛行大隊及與其相當的隊、站、室、所、庫等基層單位是軍隊的基礎，是隨行作戰、訓練、執勤、科研、保障等任務的基本單位。國家發展社會主義市場經濟、全面建設小康社會，軍隊推進中國特色的軍事變革、做好軍事斗爭準備，對基層建設提出了新的更高的要求。為把基層建設提高到一個新水平，實現建設一支強大的現代化正規化革命軍隊的總目標，特制定本綱要。
企業如同軍隊，一個企業想要獲得較好的競爭力，只有先加強基層建設，讓基層獲得較強的競爭力。一個企業的基層就像高樓大廈的地基一樣，地基不牢，終究是空中樓閣，不會長久；地基牢固了，就能經歷各種風險而佇立不倒。
企業基層競爭力的獲得離不開企業總部的支持和幫助。一般而言，一個企業家以及總部里面的工作人員，大多數人是某一領域的專家，經驗豐富，有著較強的解決問題的能力。企業家自己或者經常派總部的工作人員到下面基層去，幫助基層解決實際操作過程中的問題，一個企業的競爭力才能真正提高。
娃哈哈集團是中國企業成功的典范，從東北的長白山天池到西北的阿爾泰山山麓，從東南的海南島叢林到西南的青藏高原，假如將這些地方任何一間小雜貨店的商品目錄都抄下來看看，你就會發現，重復出現的品牌不會超過三種，而娃哈哈就是其中的一個。
娃哈哈的管理者宗慶后是一個老實巴交的浙江商人，他做事認真，不茍言笑。在創業18年的時間里，宗慶后堅持深入基層工作的作風，一年365天，他有200天的時間親自奔赴市場一線進行考察。即使不出差，他也在公司內“下基層”，吃的是食堂做的飯，住的是辦公室。
不僅宗慶后自己長期深入基層，娃哈哈的銷售高級管理層也是經常堅持在市場一線，而且，業務員、經銷商每月至少給公司一次市場反饋信息。通過大量科學、準確的信息，宗慶后看清了國情、民情和市場需求，以及公司自身的優勢與不足，所以，娃哈哈結合實際、揚長抑短地制定出了正確的企業發展戰略，確保了娃哈哈18年來沒有犯過大的戰略性錯誤。
現在以計算機為主的管理統計工作的手段是很先進的，但這些無論如何都代替不了深入實際的調查研究。因為能夠深入基層，所以宗慶后始終能夠對市場保持敏銳性，能夠敏銳洞察機遇，抓住市場的真正需求，讓產品賣得好、賣得火。而很多的企業家失敗的原因就在于，自己高高在上，不愿意深入實際，變成了“甩手掌柜”，遠離市場、遠離客戶、遠離員工，對市場的敏銳性越來越差，企業的經營當然會越來越舉步維艱。
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