近年來，我國對人力資源管理的重視，達到了前所未有的程度。幾乎人人都知道“人力資源管理”這個概念，人人都在呼吁重視人力資源管理。無論是人力資源管理的理論、概念，還是人力資源管理實踐，乃至實踐中的技術、工具、方法，都出現了“百花齊放”、“百家爭鳴”的局面。大到宏觀的人才概念、人才政策、勞動力供求，小到考核指標、評價技術、員工跳槽等都引起了學術界和實踐者們廣泛的興趣。但是，在理論和實踐繁榮的同時，卻出現了一些令人擔憂的現象與不和諧音符。這些問題的出現，在很大程度上源于人們對人力資源管理基本概念的認識還不清晰，由于認識的偏頗，出現了實踐中的偏差。
我們將這些偏差歸納為十大誤區。這些誤區，基本上又可分為兩大類。第一類誤區主要體現在認識和概念上，第二類則主要體現在實踐領域。
第一類：理論誤區
誤區之一：“流動增值論”。由于傳統計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學者提出，通過流動，人才可以找到發揮自己作用的地方，因此，流動增值的觀點便流行起來。這種觀點鼓勵人們通過流動和跳槽來尋求適合自己的崗位或單位，來尋求能夠發揮自己專長或特長的地方，來追求個人價值的實現。
毋庸質疑，這一觀點從某個角度來講是有積極意義的。個人價值的實現，在很大程度上取決于是否能找到真正適合自己興趣和專長的崗位和組織。通過個人的自由流動，可以解決過去“大一統”體制下個人選擇完全被社會或政府所控制的被動局面，可以根據個人的興趣、愛好和特長去選擇真正適合自己的舞臺，可以在一定程度上實現人才的優化配置，使人才配置符合市場規律。但是，不可否認的是，這種觀點也存在先天的不足。首先，他們混淆了價值和價格的概念，流動能夠增加價格（也就是收入），但是不一定增加價值。某個人的價值，無論是社會價值還是商業價值，在一定程度上是固定的，僅僅通過流動無法提升價值，但確實可以提高價格。價值與價格的脫節，使得人們把這兩個概念混為一談。其次，人的價值的發揮需要一定條件，其中，組織和崗位是一個人發揮作用的重要舞臺。而任何一個人對于組織的價值，都不能完全歸結為他個人的行為，而是個人在與領導、下屬、同事等交互作用的過程中體現出來。這種交互作用，是通過長期積累而實現的。實現個人價值的平臺，不僅是工作本身，更重要的是組織因素。而組織因素中，和諧的人際關系和同事配合是決定性因素。正是這些因素的共同作用，構成了一個人實現個人價值的穩定的平臺。一個人的社會資本也正是在這個過程中逐漸積累起來的。社會資本理論告訴我們：人的價值不僅體現在人的個人能力上，更體現在人的社會關系中。
誤區之二：“人力資源萬能論”。隨著知識經濟時代的到來，社會上出現了過分夸大人力資源作用的現象，把人力資源等同于組織的核心競爭力。實際上，個人能力的發揮需要適當的工作和機會，對組織來說，如何為每個人才提供適當的工作和機會，如何通過有效的手段調動人才的工作積極性等，都屬于管理的問題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優秀的人才，沒有人才施展才華的機制和環境，人才的作用不可能得到真正的發揮，人力資源的作用也就成為空談。實際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒有合適的機制和制度，即使是人才也會被壓抑或埋沒。
誤區之三：“精英論”。該觀點認為：知識經濟時代人力資源管理的重點是知識型員工，只要管理好這部分人，企業就能夠獲得持續競爭優勢。且不說中國是否進入了知識經濟時代，即便是已經進入，對于企業來說，如何定義知識型員工以及知識型員工占全體員工的比例都還是一個未知數。而我們比較確定的是，組織內部一定有大量非腦力勞動為主的員工，他們構成了員工的大多數，而他們不屬于知識型員工。例如生產線上的操作工人，窗口行業的柜員，還有諸如清潔工、服務人員等，如何對這些人實施有效的管理，我們尚沒有成熟的理論和方法。而這些人的工作，對于一個組織的有效運作，具有決定性的作用。西方把這樣的工作叫做“入門水平”的工作，意思是從事這樣的工作，對知識和技能的要求不很高，但對態度的要求比較高，他們的工作直接關系到整個組織的目標是否能順利實現。由于不需要很高的技能，因此，從事這些工作的人一般在組織中的晉升通道受到很大限制，甚至可以說沒有什么晉升空間，可他們的工作又十分重要。如何對這樣的人進行有效的管理，目前還沒有成熟的理論來指導，也缺乏有效的經驗可供借鑒。因此，對于人力資源管理來說，知識型員工和非知識型員工至少處于同等重要的地位。
誤區之四：“戰略論”，也可以稱為“理念論”。該論調認為：人力資源管理的重點是戰略問題或者是理念的問題，只要有了戰略，有了好的理念一切問題就迎刃而解了。其實，這種觀點恰恰違背了人力資源管理的系統性和完整性。人力資源管理確實需要正確的戰略和理論來指導，但同樣不可或缺的是能夠把戰略和理念變成現實的技術、方法和工具。從戰略的角度思考人力資源管理問題與人力資源管理戰略是兩個不同的概念。作為系統的人力資源管理，必須是從戰略、理念，到技術、方法和制度相互配套、共同作用的一個系統。就國內企業目前的情況來看，人力資源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力資源管理技術和方法，而有效的人力資源管理技術和方法，永遠是人力資源管理不可或缺的重要內容。中國目前并不缺先進的理念，真正缺少的是先進的人力資源管理的技術和方法。
誤區之五：“人力數量論”。很多企業普遍存在這樣一種現象：以博士、碩士等高學歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關鍵指標。雖然吸引和留住高學歷人才是反映一個組織人力資源管理質量的一個方面，但不應該將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標，其中最重要的應該是人均勞動生產率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發揮每個人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來講，真正有效的人力資源管理，應該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔的工作。
第二類：實踐誤區
由于觀念的錯誤，導致實踐領域也出現了很多誤區，這些誤區大多是企業在推行或強化人力資源管理實踐中“誤入歧途”，在沒有真正弄清基本概念和基本原理的情況下，盲目追求所謂的“現代化管理”，趕時髦一樣地推行某些理念或采用某些技術，從而導致企業不得不經歷“陣痛”。
誤區之六：“零打碎敲”。人力資源管理是由多個不同職能組成的，不同職能相互之間必須協調和匹配。但國內企業在實施人力資源管理時，往往把各職能割裂開來，頭痛醫頭，腳痛醫腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒有從系統的角度考慮問題，沒有考慮到各職能的內在聯系。工資發放出了問題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結果反而是疲于應付，難以真正解決問題，有時甚至導致員工對人力資源管理工作的反感。
誤區之七：“概念混淆”。目前中國企業界存在一個很普遍的現象：從事實際工作的人所用的詞匯和術語比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很大的分歧。很多企業在沒有界定清楚各個概念準確的內涵之前，就匆忙拿來用在自己的文件或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大于應用的價值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開發、人力資源管理、以人為本、人性化管理、激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發現，這些概念的內涵與我們平常所說的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經濟學講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學中講的激勵機制是如何調動人的積極性，組織行為學中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學術研究上區分這兩個概念非常有意義，但在企業管理的實踐中，實際上就是如何看待和評價人的價值和作用的問題。
誤區之八：“追新求異”。很多企業人員使用的概念和術語，研究人員都沒有接觸過。由于現代信息技術的發達，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術語，而企業所擁有的技術往往比大學和研究機構要先進，因此，最新的詞匯和術語往往來自企業。近年來國內流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計劃、股票期權、平衡計分卡、關鍵績效指標、管理層收購、寬帶薪酬等等，幾乎都是先從企業里出來的。我們在接受企業邀請進行培訓或咨詢服務時，往往會被要求“介紹一下國外最新的人力資源管理模式或者新技術”。國內很多企業喜歡做表面文章，往往過分強調新奇，舍本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內涵以及它們的實用性和有效性。這種不顧我們所處的環境和實際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利于推行真正的人力資源管理，而且容易導致逆反心理。
誤區之九：“外向型”現象。國內企業一談重視人力資源首先想到的是到組織外部去找人才，強調的是從外部吸引人才，而不重視從內部培養和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在著“審美疲勞效應”，即看不到自己身邊人的優點，對組織內部的優秀人才視而不見，不是去引進 “空降兵”和“海歸派”，就是去“挖墻腳”，不惜花重金、給高價引進外部人才。但很少有企業注重挖掘和培養內部人才，更不注意從完善內部管理制度上下功夫，結果導致治標不治本，沒有解決制度本身的問題，引進的人才也留不住。從創維集團在2000年引進5個海歸派開始，到“逆風飛揚”進駐TCL，再到用友集團以年薪500萬元的高價引進的職業經理人在3年后“體面地離開”用友，這些教訓難道不值得我們深思嗎？實際上，古人的提醒足以使我們理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客來勤”、“悅近及遠”。因此，我們認為真正有效的吸引人才策略是“筑巢引鳳”，也就是先構建有利于人才發揮作用、脫穎而出的組織環境，有了這樣的環境，能干事的人才就會“冒”出來，想發揮作用的人才就會被吸引來。
誤區之十：“皇帝不急太監急”。這樣的表述不太雅觀，但卻能反映這個現象的特點。現代人力資源管理首先是高層領導的責任，領導者的本職工作就是把人用好。所以才會有美國GE公司的前總裁韋爾奇先生被人們譽為“世界上最偉大的人事經理”，因為他在日常工作中把主要的時間和精力都用在指導和培養人才上了。反觀我國企業的實踐，人們普遍的認識是人力資源管理只是人力資源部門的事情。因此，對組織的人力資源管理問題，大多只是人力資源管理專業人員在著急，高層領導人往往沒有意識到人力資源管理的重要性，即使是意識到了，也放不到議事日程上。正如人們概括的那樣，人力資源管理在高層領導者那里是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。實際上，人力資源管理，應該是真正的“一把手工程”。
以上的各種誤區，在不同企業中可能會有不同的表現，但其內在原因是一致的，那就是對人力資源管理內涵的認識不充分。現代人力資源管理，不是一個獨立的學科，而是一個系統的研究領域，是將相關學科的研究思路和研究成果形成一個體系，整合為解決組織管理問題的思想、理念、制度和技術。一般教科書上都能給出很多定義，例如，人力資源管理是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標；人力資源管理是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動；人力資源管理包括要影響到公司和員工之間關系的（人力資源）性質的所有管理決策和行為。
我們認為，人力資源管理是現代“人事”管理，是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人及其相互關系的調整、事（工作）的設計及其銜接、人與事（工作）的配合，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標和組織成員個人價值的理論、方法、工具和技術的有機組合。
系統全面地認識人力資源管理的含義，正確定位人力資源管理的職能和作用，是我國企業實行真正意義上的人力資源管理的基本前提。
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⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。
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