1999年，我剛接手績效考核工作時，公司各部主管都把考核工作看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于雇員的所有負面信息加以歸類整理，然后快速地填寫完所謂的績效評估表格，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋，這給人力資源部及中層管理人員帶來了很多困擾：
——員工考了和沒考，沒多大差別
——不少員工才華橫溢卻績效平平
——員工總會犯同樣的錯誤
——員工總是不愿思考如何把工作做得更好
——員工對工作的意義和價值總是領會不清
——即便有利益的引導和事業的發展，員工仍然沒有承擔更多責任的行為
——為什么我們認為優秀的員工，在外企管理人員眼里只是稱職而已
經過與部門主管的充分溝通，我們認識到，沒有讓員工參與績效考核是產生上述困擾的主要因素。我們加強了考核過程中的跟蹤、反饋和督導，并總結出將績效考核落到實處、使績效考核成為管理者的管理工具和手段的六個步驟：
第一步：確立一個明確的績效管理目標
績效考核成功的關鍵步驟在于前期的準備工作。這里的準備是指為績效考核的開始做一些指標方面的核定。必須讓被考核員工明確：上司對自己的工作期望與完成的指標是什么！
指標的確定是由一系列工作期望組成的，這些工作期望實際上是組織引導員工實現二者目標的過程。如果員工都不知道自己的工作方向，組織怎么可能期望他們實現工作目標呢？員工也不知道什么時候才算完成了工作目標。此外，如果組織要提升工作效率并實現經分解后的工作目標的話，必須讓員工的績效與工作目標聯系在一起。
第二步：績效反饋貫穿整個考核的全過程
合格的上司應該是在完成評估后的第一時間給被考核人員予績效反饋。這樣做有很多促進作用，事實證明，及時的績效反饋是非常有效的。績效反饋是績效考核有效實施的一種體現。在考核完成幾個星期后才告訴員工他的績效如何都是不公平和無效的，及時告訴員工績效結果有利于他們改進不足并在好的方面上繼續發揚。
面談是直線經理最擔心的績效考核過程的一個重要環節。許多經理都盡量避免傳遞績效考核結果，因為他們最怕面對被考核員工，并將此視為“對質”。這是直線經理與員工在日常工作中缺乏溝通所造成的。
如果績效反饋僅僅成為直線經理與員工討論員工該怎樣做好手頭的工作，或者員工將此視為僅僅是對其薪酬有著較大影響的一次面談，都是極其失敗的。在辦公室里有如此大的壓力，這樣的溝通如何能成功呢？絕大多數員工當被問到回顧一年來的工作時，都會這樣反應：“問部門負責人去”。而部門負責人一到考核期，就習慣地想想員工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不夠，然后據此和員工面談。員工對此了解甚少，一到這種場合，就變得極其緊張。績效反饋溝通最關鍵的是要減少參與雙方的緊張與焦慮，使面談變得輕松一些。員工同樣需要得到尊重，希望在整個績效考核過程的每一個環節中作為一個合作伙伴來對待。因此，持續的評估和反饋是確保員工對這一例常性工作不再感到緊張的重要因素，而這一過程有助于調和面談的氣氛。因為緊張是導致績效溝通失敗的重要因素。
第三步：績效面談時整理并熟悉必要的有關資料
當坐下來考核員工的時候，直線經理最好先整理一下有關資料，如檢查一下這段時期收到過的對被考核員工的所有有關表揚或批評的文檔，回顧和總結一下你和員工在面談時雙方確定的工作目標。
同時，檢查一下你和員工前段時間進行面談的記錄，在此基礎上準備績效面談的第一稿。我們一般會把這一機會提供給員工，這樣直線經理和員工在考核之前就有一個總結員工過去一段時間工作的機會，使員工較早參與到績效考核中來，并有一種被公平對待的良好感覺，從技術層面上消除了員工參與考核的突然感。國外的研究發現，讓員工較早參與到績效反饋過程，除了會導致員工對直線經理的滿意度提高之外，還會預示員工對于績效考評反饋過程的滿意度高低的一個最為重要的因素。
第四步：慎重選擇一個適當的面談地址，避免面談被打斷或分心
必須確保有一個和員工進行面談、傳遞考核結果的合適的洽談室，最合適的地方是直線經理的辦公室，但也可能是最不合適的地方。因為那不是個中立的地方，員工往往會把辦公室與令人不愉快的談話聯系在一起，因為無論你裝修得如何溫馨或是和你一起共事多長時間的員工，那里都會被認為是“你的地盤”。
如果員工的辦公室有一道門隔絕的話，不妨考慮到他的辦公室面談，或是借用同事的辦公室。這些地方都比在你自己的辦公室會談得更為輕松且更容易結束面談。但切忌不要在面談結束后將員工帶離你的辦公室，這會被人誤認為還有很多內容尚需商榷，從而引起不必要的壓力，甚至產生解雇的傳言，降低本屬于極為正面的考核效果。
會議室也可以作為一個選擇，但并不可靠，經常會受到打擾而中斷。我們有時會選擇餐廳，看似并不是一個合適的地方，但卻可以和員工邊吃邊談，使員工感到很輕松而不致增加他們的緊張情緒，在實踐中，這也是一個非常不錯的效果。
第五步：準確地傳遞信息
績效面談時盡量使用簡潔的語言，而不要使用人力資源的術語，而且要條理清楚，不要說得太過于零散。我們發現，面談時手上不要始終拿著文件，即使評估結果不是員工所希望的那樣良好，因為那樣使員工感到不安，不敢坦率地表達自己的想法。而且這是你對績效面談不夠自信的表現，如果員工感覺到這一點，他會認為他還有較長時間來改善工作績效，這就不能滿足績效面談的目的和制定績效考核標準的初衷。
一些經理經常會回避壞消息，因為他們都害怕告訴員工他在工作上的不足，“如果我不得不解雇他，我怎么說？”直線經理都會這樣問。實際上，如果員工做得不好，如實告訴他，如果你有哪一天不得不要解雇那個員工時，你也就有了一個很好的理由。你可以很自然地向員工解釋，因為你在平時做面談時積累了必要的溝通。
一般情況下，經理都會認為有必要隱藏壞消息，他們不愿意刺傷員工的感受，更害怕產生爭執。很多經理都覺得員工并沒有自己期望中的那么優秀，這是很不正常的反映。如果員工的績效確實不高而直線經理又認為原因就出在員工本身，作為組織和直線經理都應該告訴員工。
通過審視員工績效的不足，直線經理可以實實在在地了解到管理上的瑕疵和員工能力的局限性。如果經理認真做完全年的績效評估并有一個充分的反饋，在年終的總結會議上他們可能會有不少的爭執或牢騷，會很直白地告訴與會人員他們在哪些方面做得很好，在哪些方面需要改善。參會者亦會因此而尊重您，您的可信度與立場亦會由此而得到提升。而平平淡淡地發言，反而使部門內的問題得以隱藏，埋下更大的隱患。
第六步：通過贊揚肯定雇員的有效業績，并讓他明白哪些方面做得很好，哪些方面應該提高及如何提高，讓他們感到自己有價值
管理者通常認為，績效考核的焦點應該是集中找出員工績效中所存在的問題，事實并非如此。績效考核的目的應該是改善和提高員工的績效，而不是尋找對績效不良的員工進行懲罰的機會。因此，在績效評估總結會上，管理者應通過贊揚員工的有效業績來強化員工的相應行為，并與員工一起共同找出導致不良績效的實際原因，然后就如何解決這些問題達成共識。這樣可以激發下屬員工的熱情，讓他們做得更好，即使有些員工的評估結果并不是期望中的那樣高，但一定要記住這些員工仍然擁有的價值。作為管理者，有責任也有義務幫助他們取得進步。
績效考核總結會議可以分階段進行，以討論員工的能力提升計劃。這是讓員工知道公司明確支持他并愿意為此投入時間和精力的一種方法，讓他明白公司對他的發展是關心的并可以為此進行必要的培訓。績效管理的過程是組織保持活力的最有效途徑。但是，如果員工得到的評估過于頻繁，他們會認為這是他們即將被解職的暗示，公司就邁出了將他們無意中掃地出門的第一步。組織要讓他們明白組織對他們的信任，相信他們有能力改善工作績效，組織的期望是和他們一起愉快地工作，雇用他們是一個很開心的事情。
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