精細化績效管理正成為現階段中國房地產企業從“粗放式管理”向“精細化管理”過渡的首選管理工具！

    精細化績效管理是目前我國房地產企業提升企業管理的突破口，正成為現階段中國房地產企業從“粗放式管理”向“精細化管理”過渡的首選管理工具，正在被越來越多的企業所重視。房地產企業的管理者們越來越清晰地認識到：“員工不會按照你希望的要求去做，但一定會按照你會檢查、會考核的要求去做！”“沒有考核，就沒有管理，績效考核做好了，管理工作就完成了60%以上，績效考核沒做好，管理工作就90%沒完成。”

但是，績效管理作為專業性很強的管理工具，在很多企業的管理者的認識和操作中，又面臨很多的誤區甚至失誤，結果往往適得其反，如何正確、科學地建立一套適合房地產企業的績效管理體系成為行業的焦點問題。

    走出績效管理的誤區

    績效管理在很多企業中出現誤區，主要表現為：

    ——員工的績效評價標準主要來自上司事后的裁判，而不是雙方事先協商的承諾；

    ——員工改善績效的動力主要來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；

    ——員工把考核當作是“秋后算帳”，把抵制的的矛頭，直接針對充當警察的管理者；

    ——績效管理成為迫使員工更好或更努力工作的棍棒；

    ——績效管理就是一年一次的填表格……

    盡快走出績效管理的誤區，顯得異常重要，否則危害大矣！我們認為，科學的績效管理體系應該是這樣的：

    ——考核，不是老板考員工，而是讓員工自己考自己‘的理念！績效管理是一架幫助員工成長的’梯子‘！“

    ——管理者的成功不是靠創造多少個人業績，而是靠幫助員工提高團隊業績！管理者不僅僅是員工業績和能力的評判者，而是員工業績改善和提高的推動者！

    績效管理是一個企業溝通其目標，員工設定個人目標，上司提供不斷反饋，指導與評估（通常使用正式評估方法），對員工的良好業績予以認可的一個循環往復的過程。一套先進、科學、優秀的績效管理體系，其作用表現為：

    ——對員工層來說，由過去考核動不動就挨“悶棍子”，害怕考核，到現在每次考核都知道自己哪些工作做好了？哪些還沒有做好？使績效考核溝通成了自己進步的“階梯”。

    ——對經理層來說，由過去經理什么事都“親歷親為”、分身無術，變為現在只做“教練”、指導員工不斷創造新的業績；隨時隨地反饋，盡快讓下屬知道他們做得怎樣；持續不斷輔導，挖掘員工潛力，使其績效最優化并協助員工達到目標。

    ——對老板來說，由過去老板一個人琢磨企業的發展，變成現在一大批人都來琢磨企業的發展；由過去老板一到了年底就頭痛得躲起來，變得現在對誰都可以理直氣壯地說“找我也沒用”

    ——對企業來說，就如同引進了一條生產“人才”的流水線，可以讓不合格的員工及早被淘汰，合格的人才則成批成批地被輸送到需要的重要崗位，有了這樣一套人才產出機制，企業的成功就不再是一種偶然！

    因此，我們可以說，績效管理不是萬能的，但沒有績效管理是萬萬不能的！

    那么，什么是先進、科學、優秀的房地產績效管理體系呢？根據我們的多年研究，它最重要的是要具備完整的體系性特點，我們可以通俗地概括為：各就各位、各干各事、各考各評、各拿各錢，一口氣用了八個“各”字，就是要強調我們對績效管理的一個重要理念：針對性和個性化特征。簡要介紹如下。

    各就各位：建立嚴密的崗位職責體系

    我們在為房地產企業咨詢服務過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、內耗，老板頭痛，經理人員煩惱，員工抱怨，企業競爭力下降。如何從根本上解決這個問題呢？

    首先是搭建適應企業發展、持續提升房地產開發能力的管理平臺——組織架構。其次，界定清晰各部門的職責。各部門的職責從哪里來？從房地產開發流程所要完成的任務中延伸出來的，房地產從項目論證到物業管理共有190多個大事項，按階段分解到各個部門。再次，把各個部門的職責再細分到各個崗位。怎么細分？用《崗位指導書》細分。

    崗位指導書是什么？崗位指導書是明確崗位目的、主要職責、工作關系、基本任職要求等的說明性文件，也是最基本的管理工具之一。有了崗位說明書，員工更加明確自己的職責所在，更加愿意也更加會對自己職責范圍內的事情負責，有了事情無須經理說，員工就可以迅速決定是否該自己負責，怎么負責，是否需要請示，是否需要獲得經理的支持等等。

    崗位指導書重新界定了經理和員工的關系。在崗位說明書的基礎上，經理和員工不再僅僅是管理與被管理、經理與下屬的關系，而更多的是合作伙伴的關系。

    對經理來說，有了崗位說明書，可以使自己從繁忙的工作中解脫出來，更加前瞻性地看待問題，更加有效地規劃工作，做出部署，著眼于未來，前瞻性地工作，向高效能、職業化經理的方向努力。

    傳統的崗位職責說明書與員工績效考評完全是“兩張皮”，“中看不中用”！而企業所需要的不僅僅是“崗位說明書”，更希望把它看作是能夠“指導”員工實實在在開展工作、幫助管理者扎扎實實進行績效改進的管理工具。

    因此，應該把崗位績效指標設計作為“崗位指導（不僅僅是‘說明’）書”的重要內容之一，重點解決“評價什么”的問題，即員工的績效評價指標有那些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長。對不能量化的指標、則應設計具有個性化的態度及能力指標。

    如何設定房地產企業的“職責考核指標”呢？舉例如下：

    對房地產企業而言，風險最大的環節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是“風險控制”能力；

    “質量”控制最關鍵的是“工程施工”，所以，考核工程部及其所屬崗位職責的重點是“工程質量”和“工期”；

    “利潤”實現最關鍵的是營銷部，所以，營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；

    對公司“品牌”貢獻度最大的是“客服部”，所以，客服部職責考核的重點是“服務質量”和“客戶滿意度”。

    根據我們對企業接觸了解，在崗位指導書編寫中企業容易犯的共性錯誤是：

    ——重形式不重落實：只關注崗位指導書的形式，沒作為對現有崗位的職責與權限、工作流程、規范管理的一次大盤點；

    ——缺乏專業的技術培訓：輕視寫指導書的專業技術，以為套著書上的格式改就行了，導致不是“百崗百面”，就是“千崗一面”；

    ——編寫職責定位不明晰：對企業各個崗位工作的職責描述不知道是按照現狀寫“是什么”，還是根據要求寫“應是什么”；

    ——職責交叉且不成體系：對職責交叉工作沒有明確各崗位的職責權限，以及對工作結果應承擔的責任；為省錢，只設計幾個關鍵崗位，導致工作中崗位不配套，職責不清，出現問題互相推諉。

    ——嚴重忽視員工參與度：以為撰寫指導書只是少數人的事，未讓每位員工參與討論寫作，導致員工不了解，不認同，不執行。

    這些問題都是應該竭力避免的。只有避免了這些問題，才有可能編寫出優秀的崗位指導書，才能讓每一個員工各就各位，才有可能進行真正有效的績效管理。

    各干各事：建立計劃/目標管理體系

    合格的《崗位指導書》給每一個員工定了位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容或者說“考什么”的問題還沒有解決。

    考評員工業績，主要應該“考什么”呢？應該考崗位的工作計劃與目標完成情況，這才是體現業績的核心所在。

    何為目標？目標是一個組織在未來一段時間內要取得的成果。

    何為計劃？計劃是為實現組織戰略目標，對未來年度的行動進行的有序的規劃與安排，是實現目標的過程 .

    企業需要通過建立一條以“5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰略目標管理體系，戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各個子公司、各個員工的身上。

    為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，再建立一套計劃/目標經營監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。

    通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。一方面使公司的各個部分能夠在戰略目標的引導下形成最大合力，另一方面又能使公司對外部環境及內部經營狀況的變化保持良好的敏感度和反應能力，為公司的持續穩定發展奠定良好的基礎。

    各考各評：建立科學的考評體系

    各就各位、各干各事完成了，最終要落實到考評上，就叫“各考各評”。“各考各評”就是要建立科學的考評體系。“科學的考評體系”是個比較復雜的操作體系，但最終成果應是簡單易操作的。

    考評的具體操作方法由于篇幅所限，不在此展開，只說些關鍵詞，最重要的是：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。具體要點是：

    ——績效考評是上司與員工持續溝通、改善績效的雙贏過程，在績效考評中，“溝通”和“教練”處于中心位置。以員工自己為主體，由他自己全面總結評價自己的工作，并提供其業績的見證材料，主管工作的重點是對照考核前雙方商定的標準進行審核。

    ——“四嚴”原則：嚴格考核制度，即考核的規程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循；嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理；嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求；嚴肅考核態度：即考核的思想要端正，態度要認真，反對老好人主義和不負責的態度；

    ——注重員工申訴系統的功能、不可忽視工作績效面談；

    ——強調績效改進：找差距、究原因、訂措施。

    各拿各錢：建立考評結果應用體系

    我們特別強調績效管理是一個完整的體系，缺少哪一個體系，就不能真正發揮它的作用。經過上述大量過程、環節，當最后結果出來后，還有一個最重要的環節：結果應用。結果不與員工獎勵、任用掛鉤的考核，將毫無意義。

    結果具體如何應用，需要與企業的薪酬制度結合，需要根據企業的財力設定；如何根據結果對員工晉升、淘汰或降職，企業可以制定詳細的規則標準，不再贅述。

    總之，按照先進的績效管理理念，建立科學的績效管理體系，不僅將大幅提升企業的業績，更重要的是將培養員工專業能力、提高員工職業素質，打造優秀團隊，這才是員工實現自我價值、企業持續發展的根本所在！

溫馨提示：

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