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現(xiàn)象一：利潤(rùn)與銷售收入“靠天收”

中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，勤勞善良的中國(guó)農(nóng)民在種莊稼時(shí)常說“自己的莊稼長(zhǎng)在地里，靠天收”。很多中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對(duì)莊稼的關(guān)注一樣，財(cái)務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在每年初的時(shí)候他們都會(huì)重新檢討全年的利潤(rùn)與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們?cè)谀瓿醯拇碉L(fēng)大會(huì)上滿懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會(huì)對(duì)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實(shí)到人；也沒有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過支持落實(shí)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計(jì)們聽一聽”，在過程上根本不會(huì)有意識(shí)對(duì)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控。如此情況下，利潤(rùn)與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)“美好的愿望”，而到了年終能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天收”。

現(xiàn)象二：市場(chǎng)越來越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來越多

一些中國(guó)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長(zhǎng)，很多老總因此而沾沾自喜。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機(jī)卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤(rùn)與銷售收入在逐年增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開始動(dòng)搖；客戶滿意度降低，客戶對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢(shì)”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽(yù)度開始下降……事實(shí)上這些被忽視的潛在危機(jī)都是很多中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)成果必將下滑。

現(xiàn)象三：對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個(gè)人有自己的不同理解

有些中國(guó)的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級(jí)增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴(yán)重。很多中國(guó)企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對(duì)自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計(jì)劃來支持公司“宏偉目標(biāo)”，有的根本就沒有認(rèn)真地思考過，有的都有自己的不同理解。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動(dòng)與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)象四：公司員工缺乏實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)力，執(zhí)行力不盡人意

由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實(shí)到人，為每一位員工設(shè)定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，也沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制；同時(shí)加上薪酬等激勵(lì)機(jī)制沒有和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性就會(huì)下降。在這種條件下，我們很多的中國(guó)企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情？為什么他們沒有了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，缺乏執(zhí)行力？

現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，大家互相推委責(zé)任

在一些中國(guó)企業(yè)的“績(jī)效考核”項(xiàng)目中，公司指標(biāo)不加區(qū)分地作為公司高、中級(jí)各個(gè)職位員工的績(jī)效目標(biāo)，而有些績(jī)效目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標(biāo)，但是怨氣很大。在績(jī)效計(jì)劃期末，當(dāng)公司的整體績(jī)效沒有完成時(shí)，沒有人愿意負(fù)責(zé)。用某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)副總的話說：“大家都負(fù)責(zé)，就等于大家都不負(fù)責(zé)，因?yàn)榉ú回?zé)眾！”

事實(shí)上企業(yè)是一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進(jìn)行運(yùn)作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。一個(gè)員工如果為一些他們根本驅(qū)動(dòng)不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)他們只能說“這不是我的責(zé)任”。

現(xiàn)象六：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行

流程再造日漸成為中國(guó)企業(yè)管理變革一個(gè)重要手段。流程再造是對(duì)傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的一個(gè)挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個(gè)人對(duì)待企業(yè)運(yùn)作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。在管理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去？　　

由于缺乏科學(xué)績(jī)效管理而帶來的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。例如，很多企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)老總所必須思考的

思考與練習(xí)：

在中國(guó)大多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)里，上述種種現(xiàn)象與問題都會(huì)不同程度地存在，并影響制約著企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。那么，該如何解決有效地解決這些問題呢？

請(qǐng)各組組織討論后，委派代表闡述本組解決方案。

討論與形成方案時(shí)間15分鐘，代表發(fā)言時(shí)間5分鐘。

特別說明：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）