干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果這兩類人因年終評分低而被“末位淘汰”了——好的制度為什么結出這樣的“惡”果？

    案例——

    某大型企業的老總邱金良（化名）最近被一個難題困擾。

    邱金良的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。

    3年前，邱金良眼看著企業走下坡路，下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業的做法之后，“末位淘汰制”被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。其目的是通過“末位淘汰制”這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發他們的積極性，改變企業精神面貌。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。

    制度第一年實行，邱金良感覺效果很明顯。一大批平日表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也有很大起色。

    但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

    而“末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實行，一些怪現象不斷出現在公司：

    小劉進公司5年，在設備安裝部干活賣力，還曾經因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對小伙子也比較看中，打算培養他做后備經理，但結果卻很奇怪，一年下來，小劉的名字竟然出現在“淘汰名單”里。經過調查，邱金良發現，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時挺勤快的人。干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

    因為“末位淘汰制”實行，公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，實行幾年后，已經很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，邱金良也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓邱金良左右為難。

    同時，被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者會討好領導，反而排名很靠前。

    在經過一次深入調研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰制？

   末位淘汰制是把雙刃劍

    ■本期坐診：中國實戰紅色管理創始人孫軍正老師

    很多人對《杰克韋爾奇自傳》中描述的GE實施的活力曲線很佩服，即每年評價出最差的10％員工離開GE，就是所謂的末位淘汰。現在，中國的很多企業在人力資源管理制度中也引入了末位淘汰制，在實施過程中有些取得了成功，有些卻失敗了。本案例就是一個典型，通過本案例，我們對末位淘汰制度的實施要點分析如下：

   注意不要違反《勞動法》

    2007年6月，《中華人民共和國勞動合同法》頒布，將于2008年1月1日正式實施。從本法對“勞動合同的解除和終止”的規定來分析，末位淘汰制是沒有法律依據的。

    勞動關系是一種法律關系，當通過末位淘汰制度對員工進行處理時，必然涉及到勞動關系的變更，必須遵守法律的規定。在本案例中，紡織廠是把各部門評價最后10%的員工淘汰，雖然在初期實施時極大地改變了企業內部的管理與工作效率，也提高了企業的競爭力，但在對員工的淘汰處理上，有違法之嫌疑。在浙江的企業中，有一些企業單方面對員工進行考核排序，再根據排序結果直接把員工辭退，并稱之為“末位淘汰”，這種做法是對員工的不負責任，是對勞動法規的藐視。

    所以，如果我們的企業要建立末位淘汰制度，首先應保證制度不要違反勞動法規的規定，用合法的手段處理勞動關系。

    不是所有的企業都適用

    不是所有的企業都適合實施末位淘汰制度，也不是一個企業在所有發展階段都適合末位淘汰制度，選擇末位淘汰制度一定要對企業有清晰的認識，對末位淘汰制的目的要非常明確，不是為了淘汰員工而實施這個制度。末位淘汰制度作為績效管理的一種方式，應以企業與員工的共同發展為核心，以企業經營需要的合理的人力資源有效配置為目的。

    在本案例中，紡織廠是在企業改制后出現的原有人力資源管理制度失效的前提下，導入末位淘汰制度，是為了向員工傳遞壓力、調動積極性、克服人浮于事的弊端。該企業在實施末位淘汰制度時，決策有兩個盲區：一、對于企業的現狀，不是只有采取末位淘汰才能“救企業于水火”，業務流程優化、組織結構重組、工作分析與定額定員、薪酬體制改革、競聘機制導入等措施都可以幫助改善現狀；二、沒有充分認識到實施末位淘汰制度的前提條件，如果缺乏扎實的管理基礎和系統的人力資源管理體系，實施該制度必然帶來很多問題。

    應設定幾種不同方案

    實施末位淘汰制，應根據企業的人力資源管理體系，選擇有效的評價方法和科學的評價標準，應以崗位勝任能力為基準對員工進行評價，應設計合理的操作流程和動態的結果管理。

    在本案例中，紡織廠選擇的考核方法是360度評價，選擇排序的范圍是員工所在部門，淘汰的比例為得分名列最后的10%.在這種方法下，必然導致“干活越多的人”和“堅持原則的人”最先被淘汰出去。

    在這種方法下，必然導致一個部門內有10%的人員被淘汰，那怕這個部門的所有員工都是優秀員工；在這種方法下，必然導致重視人際關系不重實際工作業績的現象；在這種方法下，必然導致職能部門的非增值活動的增加。

    這些現象的根本原因就在于該紡織廠在淘汰制度設計上存在的評價方法、評價標準和評價結果處理的問題上。

    在評價方法上，由于受中國傳統文化影響，360度評價的結果用來作為淘汰的依據是值得商榷的，而且在實施360度評價時，對操作流程和評價主體有較高的要求，我們很多企業在操作這種方法時往往流于形式，所以該紡織廠應根據自身的情況，選擇以能力為基礎、以業績為導向的任務考核法或關鍵業績指標考核法。

    在評價標準上，應把企業的目標和關鍵成功要素進行層層分解，用目標管理的方法落實到各部門和所有員工的頭上，把員工的工作業績與企業的經營業績進行掛鉤和關聯，以員工崗位勝任力為靜態標準，以員工工作業績為動態標準，以員工對企業貢獻為最終標準。這樣，像案例中的小劉的現象就不會發生了，重視人際關系不重實際工作業績的現象也會減少。

    在評價結果處理的問題，企業可作靈活設定幾種不同的處理方案，根據不同部門的人數配置、部門內各崗位的不同性質、部門內員工的整體勝任能力等情況，由企業的管理者根據實際情況和評價結果，作出合理的選擇。這樣，像案例中的銷售部門的現象就可以避免了。

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