中國諸多企業，職業經理人培養失敗的原因， 可以歸為以下六點。

1.體制條件與最高領導者的決心

企業體制和企業家的決心是影響經理人培養的 最關鍵因素。比如“三桶油”之類的企業，盡管 有無以倫比的產品和市場資源，盡管擁有高素 質的大學畢業生群體，但由于資源的高度壟 斷，由于危機感的缺失，優越感的強盛，因而 很難批量培養出優秀職業經理人。在經理人培 養的決定性要素中，市場競爭機制是第一位 的，而最高領導者的決心也是同等重要的因 素。

最高領導者如果不具備起碼的格局與戰略眼 光，不愿意進行有力度的合理的科學的投入并 督導有效的人才復制體系的構建和人才培養機 制的建設，企業內部優秀的職業經理人隊伍就 完全可能培養不出來。無論你的企業有多大 （大而不強，在中國，企業的大往往是壟斷的 成果，而非競爭的結局），營業額有多高，其 結果莫不如此。

2.核心概念混沌不清

中國企業大量的依靠商學院和總裁班培養職業 經理。但沒有想到在很多的本土企業，培養的 成果非常令他們失望。當然，日常運營的維護 看來基本是可以保障的，但我們這里關心的是 卓有成效的運營，是中國企業如何走向世界， 令世界矚目和受世界尊重的問題，這就做不到 了。

職業化的企業家或經理人的成長關鍵在三個階 段：督導型管理者、結構型管理者、整合經營 型領導者。每一個階段的使命、能力要求以及 關鍵績效標準各異。

MBA、EMBA或某些總裁班，主要學一些整合 型的課程，由于培養理念、教學時長和師資條 件所限，落地起來非常困難，而管理者成長的 最關鍵階段“督導型管理者”和“結構型管理者”階 段最需系統落地的學習的管理技能與領導技能 系列，又從來沒有得到非常好的學習。

這一方面是因為本土諸多企業對各層管理者的 角色定位、使命能力要求不清晰；另一方面， 也與企業對各級管理者其勝任角色要求的”領導 技能”與”管理技能”內涵不能準確把握有關。實 際上，中國大量企業實際對“領導”與“管理， 對”督導型管理者“、”結構型管理者“、”整合經 營型領導者“等核心概念的深刻內涵不清晰也不 重視。

這就好比蓋高樓大廈而不建地基（理論上，這 種地基的建設是應該在進商學院和總裁班以前 完成的，但中國企業自身的人才復制系統又哪 里具備這樣的基礎和實力呢？）。這使得中國 在改革開放后的三十五年里，較之于成長迅速 的巨大的市場，較之于社會發展提出的巨大需 求，本土培養的真正優秀經理人和企業家總量 其實非常有限。并不能適應中國企業產業升級 以及產業結構調整的戰略要求。

3.卓越的培養方案匱乏

職業化企業家和經理人培養的關鍵階段在“督導 型管理者”、“結構型管理者”和“整合經營型領導 者”三個階段。但如果各階段的使命和能力要求 不清晰，如果對其核心的“領導與管理”職能內 含與知識體系內涵不能做到準確界定與把握， 就不可能拿出優秀的經理人培養方案。

MBA、EMBA或總裁班的整合性方案可以參考 西方商學院的，但在整合經營型領導者之前如 何培養，如何給督導型管理者和結構型經理人 打好知識與技能的基礎，西方商學院無法提供 中國本土市場以實操落地的版本。

盡管在一些世界級的企業大學中有非常優質的 各級經理人訓練方案，但本土的商學院或者絕 大多數企業大學，無論在資源上抑或是在課程 體系的設計及訓練和消化方式等的系統思考方 面，暫時都難以拿出一套真正效果顯著的符合 中國本土經理人實際需求的厲害的方案。

這是中國商學院和主流數目的企業大學目前尚 無法系統化落地的復制出優秀的企業家和經理 人隊伍的重要原因（當然，這個命題本身對世 界各地的優秀商學院都是一個難題，畢竟，優 秀的企業家和經理人首先應主要靠領導與管理 的實踐來培養，但知識與技能的系統厘清和落 地訓練，無疑也會有極大的助力）。

4.組織與個人的浮躁

中國教育的現狀是，縱然是出身于名校的研究 生，也許已經在中國的學校接受了近20年的教 育，但實際走上工作崗位以后，完全有可能不 太職業，甚至基本的人際溝通和接人待物的禮 貌都不具備。十數年的學歷教育的成果竟然遺 憾如此。常亮原創文章版權所有，如需轉載敬 請注明作者與出

其實，人生最重要的成長在大學畢業以后。最 重要的改變命運的學習，是在企業中，在工作 崗位上進行的。但中國很多企業或個人沒有很 好的理解這一點。安排學習的時候也是心浮氣 躁，常希望幾次課就能解決全部的問題。對核 心課程的時間安排和設計上很不嚴肅，結果浪 費無以數計的寶貴時間與金錢，優秀的經理人 隊伍幾乎永遠都培養不出來。

5.懂系統的專家稀缺

哪怕一天兩天的經理人訓練課程，要講得精 彩，其實也是不容易的。但在中國企業管理培 訓的市場上，完全可以找到一些這樣的資源。 只是有些老師盡管能輕松精彩的講兩天課，但 其實他的課程并沒有嚴密的、理性科學的可以 操作的系統和工具。

系統的構建和有效的工具的運用依賴于深刻的 團隊領導與運營管理的生命體驗，依賴于強大 的理論功底和邏輯思維，這在只有20年市場經 濟歷史的中國是一個不小的難題。因為這種優 秀專家的培養周期至少須在15年以上。能夠將 專業的或者是管理的與領導的技能之一個領域 的系列課程精彩落地的演繹8－10天以上的專 家非常少見。

我們當然不排斥通過組織非常優秀的專家講 授2－3天單課的形式，完成對企業家或經理人 系列核心課程實施職業化訓練的辦法。但我們 認為，能夠構建企業管理或團隊領導的某個或 某些職能領域知識與運營體系的專家才是經理 人培養的最重要的資源，因為那往往意味著他 們有嫻熟的比較扎實的某一領域的系統的知識 與技能。

而且在實踐中，跟隨這一類專家，通過吃透其 一個知識技能系統的方法對經理人實施培養， 經理人的成長會來得更快一些。還有一點很重 要：這一類專家往往更加知道如何為企業構建 相應職能的運營與知識管理系統。畢竟，經 常，不能融入相應企業運營系統的某一領域某 一課題的知識與技能，是不接地氣或者說是不 落地的技能。

6.沒有構建自己的人才復制系統

沃爾瑪、豐田、通用電氣、寶潔、麥當勞，這 些偉大的企業，都有強大的人才復制系統。本 土很多企業總認為我們不能跟他們比。但本土 這些企業沒有意識到，像豐田和麥當勞這些企 業的真正偉大在于，非常普通甚至文化水平偏 低的員工，經過系統的訓練，可以提供世界上 最好的產品，最職業化的服務。而在中國本土 的企業中，提供優秀的產品和服務那是能人干 的活，是英雄式的高手，那是要靠很高的悟性 的。

人才復制系統的構建不是要不要做的問題，最 重要在如何循序漸進的做，以及系統如何在自 己的企業中落地的問題。但本土企業在這方面 甚至很少完成科學的系統思考，因而也就更談 不上落地的構建系統化的嚴密的體系了（完成 了科學的系統思考與嚴密的系統構建的企業如 華為等已成為世界相關行業的勁旅）。