一項調查資料表明，30年前躋身于《財富》100強的企業到今天已有1/3被淘汰出局。同樣是大型企業，為什么有的企業能夠長盛不衰，有的企業卻困難重重，甚至被淘汰出局呢？一個很重要的原因就在于，優秀的企業總能主動適應變化，緊跟時代潮流，而失敗的企業則在這一問題上表現得遲鈍。變化發生的速度之快，是很多企業都難以預料的。要想使企業向前發展，就必須隨機應變。


1938年，三星商會由李秉哲創辦，1987年李秉哲的兒子李健熙繼任三星集團會長。從上任到1993年，在李健熙的帶領下，三星公司耀眼奪目——銷售額513億美元，成為排名第14位的世界大型工業公司，利潤額5.20億美元，在韓國經營門類最多、海外經營實力最強，而且還擁有韓國所有銀行幾乎一半的股權。


這一切的成就，都來自于改革。


李健熙在1987年的就職宣言中提出“一定要成為世界超一流的企業”的目標。在平穩地度過了5年，完成了新老交替后，他開始兌現他的諾言。對于三星公司來說，1993年是改革之年。在這一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被稱之為“三星新經營”。


1993年2月18日，李健熙把電子部門的副經理以上干部，全部召集起來開會。會上，李健熙用有些顫抖的聲音說：“諸位，你們知道我們的商品是一種什么處境嗎？到電子商場看一看吧，我們的產品擺在什么柜臺上？在每個商店的角落里，不細心的顧客難以發現的地方！”


這種一針見血的評價，使下屬慚愧地不敢與他的目光對視。可以說，這個整整開了8個小時的會議，就是三星公司的轉折點。


6月7日，李健熙發表了一個獨特的主張：“除了老婆和孩子不能變外，其他一切都要變。”


從此，三星公司波瀾壯闊的變革就開始了。


首先，李健熙大舉改革用人機制，提倡任人唯賢。在三星，每年都有近百名懷揣MBA背景的年輕人被提拔為高級主管。不僅如此，三星還尊重員工個性，鼓勵員工不斷創新，使有才能的員工感受到了快樂的工作。


最值得一提的是，三星公司還一改封閉式管理的老傳統，實施開放型管理，讓決策和實施過程公開、透明，各種信息通過網絡由下而上廣泛傳遞，各個階層積極參與，所有的普通員工都可以通過電子郵件直接向總裁提建議。


三星公司在經歷了這種翻天覆地的管理革命后，被業界稱為“最不像韓國企業的企業”。而當亞洲金融危機襲來之時，人們終于知道三星公司的這種改革是多么明智。


金融危機來臨時，三星公司由于有效改革，早已具備了應對巨變的能力。在裁員問題上，三星公司的很多員工都平靜地接受了被裁減的事實。而在1997年至1999年的兩年里，三星公司更是對231家企業進行了調整，員工總數減少了32%，減少了5.4萬人。


三星公司在裁員上的妥當處理，讓三星在面對巨大變化時更加游刃有余。李健熙對三星公司的產業結構進行大刀闊斧地調整，將原來的65個公司減少到40個，著重發展電子、金融和貿易。如三星于1999年毅然將汽車項目出售給雷諾公司，僅此一項就損失幾十億美元。此外，李健熙大量出售存貨，積極回收賬款，果斷地變賣了19億美元的資產，集中資源，舍棄了無線尋呼機、洗碗機等16個利潤過低的產品。這些舉動使三星的資金得到了保障，資產結構明顯改善，實現了最初的解凍。


在金融危機前，韓國大集團的排名順序，第一是現代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但經歷過這次經濟的大變動后，三星公司扶搖直上，成為韓國金融復蘇和經濟振興的典范。


作為企業的一名經理人，除了要具有高度自覺的判斷力外，還必須敢于冒風險，主動地去適應變化，打破企業內的傳統結構，使其具有適應時代潮流的活力。尤其是一些傳統型企業的經理人，更應該讓變革的觀念深入到每一個員工心中，甚至應該故意制造出一種不安定感，讓員工們感到不變革就跟不上時代發展的節奏，不變革就只有死路一條。


21世紀是變革的時代，也是競爭最激烈的時代，正如網景公司創始人之一克拉克所說:“你必須站在變化的最前沿，否則就將落伍。”韋爾奇也說:“對企業而言，僅僅知道變什么還不夠，更重要的是知道如何變。對一些處于市場領導者地位的企業而言，切不可沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌，以免成為日后發展的障礙。”