日本著名的“經營之神”松下幸之助曾經說過：“松下電器是生產人才的公司，順便生產家用電器。”由此可見，松下電器把人才培養與發展放在了至高無上的戰略地位，超出了產品生產。反觀我們國內尤其是省內的一些企業、事業單位，以及行政部門，總是把產品的生產、任務的完成作為至關重要的安排，把人、人才作為完成生產、完成工作的工具來對待，其結果必然是員工對未來產生迷茫，缺乏主人翁的責任感，對工作敷衍塞責，以完成任務了事。因此，從發展戰略的角度考察，“生產人才”理念與機制的確立，不僅是給人才未來，更是注入人才工作的動力，提升工作的責任感與品質。那么，就我省的企事業單位，以及行政部門而言，我們如何可以做到“生產人才”，給人才創造未來呢？個人認為可以從以下方面著手：

　　第一，要建立人才的培養培訓機制。有人認為，培訓是成本，而培訓帶來的收益是模糊的、未知的；還有人認為培訓的成本是自己承擔，一旦人才跳槽，收益卻被競爭對手所占用，不合算。殊不知，沒有經過培訓的員工才是最大的成本，由此而產生的工作品質的下降才是最大的隱患。培訓是投資，是投資回報率最高的投資，就算有小部分人才流失了，由此而產生的“生產人才”的品牌效應不知又會吸引多少優秀的人才加盟，這不也是得大于失嗎？

　　第二，要根據人崗匹配的原則，把人才配置到合適的崗位。垃圾是放錯地方的寶貝，人才只有配置到與其特長、志趣相適應的崗位，才能有效發揮作用。淘糞工也招大學生，不僅大學生自己工作不開心，不能成長，恐怕工作也很難做好，最終只能是寶貝變成了垃圾。

　　第三，要尊重人才的創新精神，鼓勵人才創新創造。人才的發展在工作崗位的創新創造中實現，只有為人才的創新創造提供平臺、政策、文化及輿論支持，才能激發人才的創意與動力，使得人才在創造智力成果的同時獲得長足發展。

　　第四，要建立人才發展的激勵機制。要將人才的待遇、職稱、晉升與人才的培訓培養等發展狀況結合起來，建立人才發展的激勵機制。同時，塑造良好的輿論氛圍，從精神層面鼓勵人才發展與成長，消除對人才的冷嘲熱諷現象。

　　第五，要幫助人才規劃職業生涯發展通道。人才的發展需要規劃，單位要為人才成長提供空間與平臺，同時要通過專業的職業生涯規劃指導，引導人才將自己的職業生涯發展與單位的戰略發展緊密結合。

　　總而言之，良好的人才宏觀環境為人才成長提供了保障與支持，但只有不斷完善用人單位微觀人才機制，才能確保黨和國家的人才政策落到實處，推動人才的發展與提升。

        注：本文發表于2012年6月20日的《江西日報》，被多家轉載媒體。