新的一年即將開始，面對新的形勢，企業的發展也必須要有新的思考和規劃。雖然企業的規模不同、發展階段不同、企業素質不同、行業地位不同，但是，都必須站在新的歷史起點上，思考新的發展方向。尤其是那些已經度過了第一次或第二次生命周期的中大型企業，更要對企業的發展做出戰略性的思考。根據自己多年的企業經營管理實踐，本文試提出“企業轉型的十個思考方向”，僅供業界同仁們參考，如果能起到拋磚引玉的作用，甚慰！

　　第一、營銷模式的轉型，要從單純業務型轉向目標利潤型。企業的營銷模式大同小異，一個共同的特點就是注重銷量的變化，其結果往往會出現“量增而利減”或者“有量而無利”或者“量大而利薄”的現象。營銷的本質是利潤，這是不二法則。因此，在當前的宏觀經濟條件下，以利潤目標為導向的營銷就是必然的選擇。

　　第二、職能部門的轉型，要從職能管控型轉向服務保障型。一般來說，很多企業的職能部門只注重“職”而忽略“能”。注重“職”的結果往往是不斷增加管控的手段，最終形成的是管、卡、壓的束縛，而注重“能”的結果帶來的卻是服務的意識和能力，最終形成的是服務和保障。

　　第三、企業文化的轉型，要從簡單地倡導型轉向擲地有聲型。企業文化的倡導固然重要，但是把倡導變為擲地有聲的落實更加重要。企業文化不是花瓶，更不是描金，而是靈魂和凝聚。因此，要從點滴做起，從最基本的需要做起，從離企業最近的目標做起，發對那種假、大、空的形式，摒棄那種高、大、全的虛無追求。

　　第四、領導方式的轉型，要從決策拍板型轉向督導服務型。有效的領導首要的是決策正確，而高效的領導則是督導和服務。督導是適時的監督和指導，服務是為了達成下屬要實現的目標所進行的資源配置和保障。

　　第五、生產管理的轉型，要從產能計劃型轉向經營保障型。所謂的經營保障主要在三個方面實現保障：一是銷售訂單保障，其中包括產品品質和安全庫存；二是制造成本保障，即不突破確保利潤的成本線；三是可持續發展保障，主要是產能的提升、工藝的改進、設備的更新、戰略采購等。

　　第六、崗位職責的轉型，要從崗位責任型轉向崗位價值型。也就是說，要從教條而又抽象的所謂崗位責任的描述和強調，轉向崗位價值的強調和提升。從干工作到做價值，從應知應會應做到必知必會必做，從被動到主動。

　　第七、市場拓展的轉型，要從規模拓展型轉向目標市場型。規模拓展往往帶有一定的盲目性，既浪費資源也增大機會成本。而目標市場型的拓展可以有效地集中資源利用資源。

　　第八、預算管理的轉型，要從資金預算型轉向利潤預算型。傳統的預算管理無非一年一度的資金安排、一年一度的預算執行的決算。最大的缺失在于預算執行的即時管控和滿足達成目標利潤的調整。因此，要建立“以目標利潤為導向的預算管理”。要建立三大預算目標：一是建立以單價、變動成本、銷量和固定成本為內容的利潤經營目標；二是建立以毛利率、凈利率和回款率為內容的經濟效益目標；三是建立以管理費用、加工費用、銷售費用和勞務費用為內容的費用預算目標。這三大預算目標的指向都要服從于利潤目標的達成。

　　第九、增長模式的轉型，要從自然增長型轉向創新增長型。自然增長無非是年復一年的業績增長計劃的幅度，而創新增長則是企業發展的動力源泉。企業要持之以恒實現“五大創新”，即體制和機制創新、管理模式創新、產品創新、技術創新、市場模式創新。

　　第十、經營模式的轉型，要從產品經營型轉向品牌經營型。品牌的概念應是名牌的概念，名牌就是企業的“命牌”。從產品經營上升到品牌經營是企業質的躍升。品牌經營包括外延的和內涵的兩種方式的集合，體現的是形式和內容的統一，因此要強調形式為內容服務，內容決定形式。

　　企業轉型不僅僅這十個方面，問題在于企業要根據自身的情況進行有深度、有系統、有踐行價值的思考，要知道，思考力才是企業核心競爭力的源泉。