目前國內這些老牌的大企業身上的“大企業病”只有不斷與外部的中小企業互動，才有可能保持和發揚自身優勢。另外，從“開放式創新”的模式看，大企業對中小企業的依賴是必然的，大企業可以建立強大的平臺，通過這個平臺，中小企業的創新活力可以調動起來，相應的商業利益也會通過這一平臺得以分享。——著名企管專家譚小芳

大企業常常被形容為恐龍：兇猛、強悍，讓人畏懼。但是，大企業也容易像恐龍一樣，對外界反應遲鈍，行動笨拙不堪。考古學界對恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經系統相當簡陋，大腦發出一個行走的指令，這個指令需要兩分半鐘才能傳達到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦，也需要同樣的時間。

對環境反應遲鈍，也是被形容為恐龍的大企業常見的病態。因為不只是機構龐大造成信息傳遞時間長，最主要的是，大企業有太多成功的經驗、固有的偏見以及非理性的浮躁，使得心滿了，對外界不斷變化的新鮮信息接受起來會比較困難。這樣，對環境的判斷和趨勢的把握就會遲鈍和不真實。

韋爾奇曾對“大企業病”有過生動的描述。他說，染上“大企業病”的企業，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態臃腫，行為愚鈍，而且感受不到市場的溫度變化。韋爾奇的比喻十分形象生動。

所謂大企業病，是指企業發展到一定規模之后，在企業管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業病曾經病倒了許多企業，如勝家、王安、銥星、大宇等。“大企業病”通常來說是一種慢性病，一種常見病、多發病。它能消解企業的創業激情，怠懈意志，使企業浮腫嬴弱。而一旦急性發作，癥狀則表現為：企業的組織、業務、投資、財務等等全面失控。

企業規模大了以后，很容易罹患“大企業病”。豐田章男在出任豐田總裁之后不久的一次記者招待會上曾經很有感觸地回憶，他父親豐田章一郎在豐田汽車出問題時經常親自去現場解決問題，而現在豐田的總裁已經無法做到這點了，“現在的豐田太大了”。“太大了”，也就是現在一般日本所說的“大企業恐龍癥”。而恐龍滅絕的原因之一據說就是腦袋已經無法指揮龐大的身軀，從而無法適應環境的變化。

隨著企業快速發展，實力不斷增強，員工很容易產生優越感，致使溝通成本上升，運營效率下降，繼而引發大企業病，影響企業的可持續發展。今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司（GM）正式向美國聯邦破產法院申請破產保護。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉賣。通用汽車的破產，代表著美國經濟正由于金融危機的影響，經歷著一場深層次的變革。可見，大企業“大有大的難處”。

對大企業病的癥候群做個歸納總結，當然是有意義的。但是，我要說的是，大企業病的癥狀，永遠是個案的、動態的。不同的企業、同一個企業的不同階段，大企業病往往不同，有時癥狀恰好相反。大企業病的癥狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的“肥胖癥”；職責不清、決策復雜、行動緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協調困難的“失調癥”；安于現狀、墨守成規的“思想僵化癥”。下面，譚小芳老師（預定大企業病相關培訓，請聯系13938256450）就與您分享大宇和通用的案例。

曾經創造過世界汽車行業速成神話的韓國大宇，一度使企業界滋生了“大馬不死”的心理，認為企業規模越大，越能立于不敗之地。大宇無限制地進行“章魚足式”擴張，最終資不抵債，于2000年11月8日宣布破產，其汽車業務為美國通用汽車購買。

美國通用電氣也曾經是大企業病的典型患者。20世紀80年代，通用電氣發展成為業務范圍遍及全球140多個國家和地區、雇員多達40萬人的“經濟恐龍”。隨著業務擴張，銷售額大幅增長，投資收益率卻在下降。杰克?韋爾奇察覺到企業對市場的反應速度滯后于市場變化的速度，在財務狀況良好的情況下主動進行重構。

通過根除官僚主義、精簡機構和激勵員工，通用電氣的市場價值從原來的120億美元到如今超過4000多億美元，是舉世公認的管理最優秀和最受推崇的公司之一。杰克?韋爾奇要求員工以開雜貨店的心態對待通用電氣，而雜貨店的最大特色是顧客第一，沒有架子。企業管理專家譚小芳老師表示，同樣是大企業病，一個走向了滅亡，一個創造了奇跡。二者的區別在于：瘋狂擴張導致大宇破產，而以雜貨店心態進行管理，讓通用電氣精干、靈活，贏得了更強的競爭力。

企業界普遍認為，韋爾奇發起的是企業文化革命。錯，我可以負責任地告訴你，韋爾奇的改革，本質上是顛覆舊的組織結構，是一場改組科層結構的組織革命。韋爾奇當年面對的難題，是組織運轉速度奇慢，部門之間深溝高壘，事不關己高高掛起，官僚主義盛行。拆墻拆的什么墻，拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。韋爾奇的經營變革，是減少管理層級，讓經營信息傳導得更快更準確，把金字塔式的傳統科層結構，改組成扁平化的矩陣結構。

你制造部門喜歡生產已經定型了的成熟產品，而不理會市場需求是嗎？好的，我引進項目經理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應部、生產部坐在一起，來研究市場需求。把韋爾奇的拆墻運動理解為企業文化運動，具有普遍意義，是個好榜樣的想法，是很容易把中國企業引上歧途的。那么如何防治大企業病呢？譚小芳老師總結了以下幾點：

1、完善企業治理結構。通過明確出資者、董事會、監事會、經理層和一般職工的職責，在企業內部形成各負其責、協調運轉、有效制衡的關系。成立大企業的智囊團，用總經理辦公室、董事長辦公室、管理委員會等集團領導班子代替董事長或總經理一兩人負責決策的傳統經營管理方式，賦予企業治理結構嶄新的內容。

2、適時更換領導人。在1999年上海財富論壇會議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業領導人應該具備的四大素養：（1）充沛的精力；（2）較強的鼓動性；（3）能夠獨立作出決定；（4）通過一切方式設法使決定付諸實施。西方國家通過更換領導人而能夠重振企業的一大秘訣，恰恰是因為新領導人不同程度地具有以上四大素養。

3、削減機構，裁減冗員。在歐美，企業中層管理都曾有過過分臃腫現象，削減機構，裁減冗員，是他們消除臃腫的有效辦法。艾科卡被克萊斯勒聘用之后，為了加快信息傳遞，有效防治大企業病，首先是裁人減員。公司高層領導中，35個副總裁竟被他先后辭退33個，各部門28名經理被撤換24個，使企業煥然一新。

4、正確處理集權與分權的關系。在需要強調集權的時候和領域，民主的、科學的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調分權的時候和領域，企業內部相互之間的有機聯系一定要保證得到維系和發展。這就要求企業更新傳統觀念，創新管理機制。

5、永遠追求創新。創新是企業成長的根本途徑。墨守成規的企業必然難以生存。世界上眾多的成功企業，由小到大、由弱到強，發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創新來實現的。日本日立公司一直強調“要敢于向新領域挑戰”，并且使“和、誠、開拓精神”，這三位一體的“日立精神”深入到公司每個職工心中，有效地防止了大企業病的蔓延。

郭廣昌說得很好，中國企業目前的主要工作不是拆墻，而是補墻。補什么墻？就是企業內的各個職能部門在能力上要更加專業化、職業化。扁平化是個趨勢，但中國企業的當務之急，我同意郭廣昌的看法，還是要培育、提高職能部門的職業化、專業化水準。

為了醫治大企業病，國內一些企業也做了大量工作。比如，海爾建立了一個“壓力傳導機制”，把企業面臨的市場壓力，通過人事獎懲系統，傳導到每個員工身上。聯想就更干脆，設立了“末位淘汰制”！我覺得這才是對癥下藥、科學管理的態度，其他企業應該向他們學習的。

國內的案例來說——最典型的就是格蘭仕打敗“峴華”的市場案例：想當初，德叔運籌帷幄微波爐市場，面對巨大的競爭對手惠而浦（當時最大的白色家電生產商，上海峴華的合作方），以一周一次大型促銷的方式，極端的價格戰略，使峴華毫無招架之力——因為當時峴華的促銷從報批到落實需要2—3個月的時間，德叔可謂知己知彼百戰不殆的大將軍，此戰后，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。

再說說海爾吧——海爾在發展過程中就發現了類似“大企業病”的問題，因此提出了OEC管理體系，即“日事日畢日清日高”——其實核心就是每個人都有自己負責的事項，并且盡量的避免重復勞動。后來的SBU（戰略事業單位）的提出，更倡導“每個人都是一個贏利單位”，如果你不能給企業帶來利潤，你就要面臨危機——實際上，海爾也是這樣進行內部競爭的，每個月中層干部都有“下課”，調換崗位，使企業象一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰斗力。

總之，譚老師根據咨詢和培訓的一些經驗，另外由于篇幅有限，在這里將共性的問題說一說吧：1、提高危機意識；2、提高各單位盈利能力和市場意識；3、根除官僚主義、精簡機構和激勵員工！最后，譚老師希望國內大企業“病不纏身，健康發展”！