績效管理是20世紀至今，最偉大的管理難題之一，在當前的中國企業中很少有績效管理模式應用得很成功的。員工績效到底需不需要考評？如何考評？由誰來考評？考評出來的結果如何應用？真是仁者見仁，智者見智。筆者認為績效是需要考評的，無論是組織績效、流程績效還是崗位績效都需要評價，但如果考評不得法，考評流于形式，則績效考核便成為阻礙企業發展的絆腳石，對管理者毫無作用與樂趣。很多企業在績效考評時，存在以下11種錯誤的行為和做法，造成績效流于形式，效果差，公司上下怨聲載道。
第1種錯誤做法：只考核公司中層和基層，高層領導不需要考核。
這樣做其實有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時組織績效目標不能做到上下一致，也使高層領導的工作績效處于失控狀態，助長官僚主義。
第2種錯誤做法：重績效考核，輕績效過程管理。
許多企業把績效考核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現的過程，忽略績效溝通、績效輔導、績效過程監控，殊不知績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環節，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效成功的法寶。
第3種錯誤做法：考核面面俱到，抓不住重點，流于形式。
企業在不同發展階段，其考核的重點和KPI權重是不一樣的。同時，企業經營策略、經營環境、競爭對手策略調整等因素都導致考核的重點是不一樣的。考核不僅僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預防的功效。為了考核而考核，不如不考。
第4種錯誤做法：目標設置過高或過低。
對目標設定和達成沒有清晰的認識和有效分析，目標設定太高，最后員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標設定過低，象征性地進行考核，同不考是一個模樣，這樣勞營民傷財，浪費精力。
第5種錯誤做法：考核指標一成不變，不同部門千篇一律。
有一些企業在進行考核時，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標應該是不一樣的。因為企業的經營戰略目標和重要工作計劃不一樣，可發現在設定考核目標時，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？
第6種錯誤做法：自己考自己。
績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價，而很多企業在進行績效考核時，常出現財務人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價有意思嗎？
第7種錯誤做法：拿考核結果說事，扣工資、扣獎金、打擊員工士氣。
績效考核不只是為了發工資發獎金，應該將重心放在績效改進和績效面談分析上，同時要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導等，而不是做有損員工士氣的事情。
第8種錯誤做法：一定要在部門內分出個三六九等，將員工進行比較。
很多企業的一個部門本來就只3-5人，甚至就一個經理一個兵，盡管在理論上確實有表現差異，但非要分個三六九等，給員工排名次，進行比較，造成管理者在評價時，為了不得罪人，實行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團隊合作，人為制造摩擦。
第9種錯誤做法：考核結果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，要么太少。
考核的結果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒有從內心認可，因為風險太大，員工對考核便失去了興趣，造成多余擔心；而掛鉤比例太少，沒有激勵性，員工無所畏懼。
第10種錯誤做法：過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。
不同崗位、不同性質部門的績效考核需要采用適用、適宜的評價工具，如果為了追潮流，采用與自己管理水準不配套的考評工具，則達不到實效。考核工具是為了更好地實現考核結果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評估工具，則達不到考核效果，同時浪費精力，提高績效考核成本。
第11種錯誤做法：把績效考核當成是績效管理。
績效考核的重心是評價，績效管理則是一個管理閉環，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成。很多企業在實施績效考核時，大多都認為是人力資源部的事，其實不知道績效管理是需要公司上下齊心協力，各個部門重視過程管理，抓好各個環節，才能確保績效的實現。
以上的這些錯誤做法，其實都是企業管理者不懂績效管理的內涵與外延，不遵循管理的客觀規律和實際情況所致，是很愚蠢的做法與行為。管理如水，靈活多樣，要科學分析規劃，合理有效組織，才能使績效管理推動企業發展，實現經營目標。
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